ОЦЕЛЯВАНЕ В ДЖУНГЛАТА NIKE / REEBOK

Какво трябва да направи един малък нишов играч, когато неговата дълго развиваща се индустрия, доминирана от силно конкурентни гиганти, изведнъж започне да се свива? New Balance мисли - надява се - има отговора

През юни 1992 г. Джим Дейвис воюва. Председателят и главен изпълнителен директор на New Balance Athletic Shoe Inc. събра топ месинга си на морски лагер, за да обяви началото на операция Quick Strike. Оборудван за случая в бойни материали, 'генерал' Дейвис произнесе своята 'декларация за война' в жаргона на революционния аутсайдер. „Не големите ще победят малките“, каза той на висшето си командване. 'Бързият ще победи бавния.' Изборът на Дейвис за военен мотив за новата му кампания беше подходящ. Войната наистина беше избухнала в бизнеса със спортни обувки.

Не е изненадващо. До средата на 1991 г. индустрията беше във вихъра си. Той се е увеличил с началото на фитнес манията през 70-те години, а след това се е разраснал през 1980-те, като е постигнал годишни темпове на растеж до 20%. До миналата година обувките за бягане, тенис, баскетбол и други спортове представляват 40% от всички обувки, продавани в Съединените щати. И през целия този бум имаше достатъчно място за 25-те най-известни производители в тази област.

Докато музиката не спря, т.е. През втората половина на 1991 г. и първата половина на 1992 г. пазарът на спортни обувки в САЩ внезапно се сви. Годишните продажби на бройки са спаднали от 393 милиона двойки на 381 милиона. Продажбите на дребно са намалели с 2,6%. Анализаторите цитират няколко причини: рецесията, насищането на пазара и промяната в вкуса на потребителите.

За всички, с изключение на най-големите имена, се провежда гола скандал за пазарен дял. Nike Inc. и Reebok International Ltd. са суперсилите на маратонките. Миналата година в Съединените щати те бяха комбинирали продажби на спортни обувки в размер на 3,3 млрд. Долара, повече от половината от общия пазар. Но за по-малките играчи, и особено за тези с по-малко от 3% пазарен дял, опасността е страхотна. „Мисля, че ще видите, че някои от тях изчезват“, казва анализаторът Гари Джейкъбсън, който проследява индустрията за Kidder, Peabody & Co.

Ако някой от нишовите играчи изглежда има лоялни последователи, това е New Balance. Повече от две десетилетия той прави спортни обувки с качество, сравними с най-добрите в бранша. Специалната ниша на New Balance обаче е оразмеряването на ширината. Всички обувки са с истинска ширина; някои варират от AA до EEEE. Малко други производители правят нещо освен тесни или широки версии на избрани продукти. Оразмеряването на ширината е трудно и скъпо за изпълнение, но това прави най-персонализираните спортни обувки на разположение.

„Сред тези, които познават марката, името New Balance е синоним на качество“, казва Грег Хартли, изпълнителен директор на Асоциацията за спортни обувки (AFA). За съжаление за New Balance, тези, които познават марката, са относително оскъдни. В проучване на потребителите на New Balance, направено през 1991 г., само 4% от американците могат да идентифицират компанията като производител на спортни обувки.

Необичайното за New Balance е също, че това е една от малкото компании, които все още произвеждат спортни обувки в САЩ. Подобно на почти всички останали в тази област, близнаците Nike и Reebok отдавна са преместили производството си в страни като Корея, Тайван, Китай и Индонезия. Но може ли компания, която плаща на фабриката си $ 12 или $ 13 на час, като отчита ползите, да се бие с онези, чиито китайски работници правят 80 долара на месец? С по-ниските разходи за труд, генериращи по-високи печалби, лидерите в бранша могат да си позволят да бомбардират страната с реклами, затвърждавайки своето господство.

Само тази година Nike ще похарчи около 120 милиона долара за реклама и още милиони плащания за такива спортисти като Майкъл Джордан и Бо Джаксън. Reebok се противопоставя с рекламен бюджет от около 100 милиона щатски долара, включително 20 милиона за популяризиране на новобранецът на Орландо Меджик Шакил О'Нийл. Имената на Marquee като тези могат да донесат огромни продажби, особено сред групата под 25 години.

New Balance беше усилено натиснат да се конкурира. Преди няколко години той пусна реклами, твърдящи донякъде ужасно, че „не е одобрен от никой“. Компанията винаги е очаквала, че хората ще купуват обувките й, защото просто се вписват по-добре. Но в индустрия, задвижвана все повече от гладки рекламни кампании, това не е било и може да не е достатъчно.

Компанията
Преди двадесет и една години, в деня на маратона в Бостън през 1972 г., 28-годишният Дейвис купи New Balance. По това време не беше много - шест души в Уотъртаун, Масачузетс, гараж, изработващ 30 чифта обувки на ден. За компания, основана през 1906 г. като производител на ортопедични обувки, не беше стигнало много далеч. Като допълнение към своята ортопедична линия, New Balance започва да произвежда спортни обувки в търговската мрежа през 1962 г. Дейвис я придобива за 100 000 долара.

Времето му беше превъзходно. Текущият бум се запалва през 1974 г. и две години по-късно Светът на бегача оцени модел New Balance като най-добрия на пазара. Всъщност компанията имаше 4 от 10-те най-високо оценени маратонки за бягане. Изведнъж Дейвис имаше горещ продукт на ръцете си.

„Най-големият ни проблем беше излизането на достатъчно продукти навън“, казва той. „Преминахме от това да направим 100 000 долара през 1972 г. до 60 милиона долара през 1982 г. Пораствайки драстично, вие сте зад осемте топчета през целия път. Беше извън контрол. Вероятно достигнахме своя връх в средата на 80-те години с продажби от около 85 милиона долара и добра рентабилност. '

След това, между 1986 и 1989 г., дори докато индустрията продължи да се разраства, растежът на New Balance почти изчезна. Дейвис обвинява себе си. „Загубихме фокуса си“, казва той. „Не изпълнихме добре. И се опитахме да преследваме Nike и Reebok по отношение на дизайна, което никога не трябваше да правим. Резултатът беше много разпродажби, много продажби под препоръчителната цена на едро.

„Това, което винаги се продаваше“, добавя той, „бяха основните ни продукти за бягане и нашите тенис обувки. Но никога не ни стигнаха, защото се бяхме разпръснали твърде тънки във всички тези периферни области. Знаехме, че познаваемостта на марката ни е ниска, но дори да имахме пари за реклама, нямаше да ги похарчим поради провала ни да изпълним ефективно. “

Най-ниската точка дойде през 1989 г. Висшите мениджъри на Дейвис го призоваха да спре вътрешното производство и да се присъедини към щампата за Ориента. За модел на успех, казаха те, просто трябваше да погледнете Nike. Основана през 1972 г. - същата година, когато Дейвис купува New Balance - Nike вече се движеше над границата от 1 милиард долара в продажбите на обувки в САЩ. С ниски разходи за труд и икономии от мащаба, той успя да захрани своята машина за реклама и маркетинг с големи оръжия. New Balance се мъчеше да се счупи дори при продажби от 95 милиона долара.

Въпреки че New Balance сега произвежда някои обувки и обувни компоненти в чужбина, Дейвис винаги се е чувствал силно за производството в страната. По негово мнение добродетелите на това се влияят от евтината задгранична работна ръка. „Първоначално ние произвеждахме тук, защото когато купих компанията, тя правеше обувки тук“, казва той. „Тогава разбрахме, че можете да контролирате качеството по-добре оттук. Можете да създадете патентовани техники за подобряване на качеството на продукта. Бихме били по-голяма, по-печеливша компания, ако направихме всичко в чужбина. Печеленето е важно, но не е най-важното. За мен най-важното е да създадеш продукт, в който вярваш. “

Както Дейвис видя, ключът към възстановяването на нишата на компанията му беше нейната работна сила. Хората му бяха опитни майстори, а не като тийнейджърите, които масово произвеждат обувки в гигантските азиатски растения. Освен това прекият труд представлява 16% от разходите на New Balance. Големите пари - 53% - са в материалите и това би било приблизително същото в чужбина.

колко висока е сандра смит

Днес New Balance има четири фабрики - две в Масачузетс, в Бостън и Лорънс; и две в Мейн, в Skowhegan и Norridgewock. Заедно техните 800 работници изваждат около 10 000 чифта обувки на ден (брой New Balance иска да се удвои до 1994 г.). Дейвис елиминира старинното производство на парчета в полза на екипния подход, който той нарича модулно производство.

В тухлената фабрика на компанията в стария мелничен град Лорънс, където 90% от работниците са малцинства, концепцията на екипа революционизира производството. „Тази фабрика е на път да постигне двудневна пропускливост, за разлика от предишната шестседмична,“ казва мениджърът на завода Кийт Стилинг. „Това е от началото на рязането на материала до поставянето на обувките в кутии. Нещата се движат по-бързо, защото всеки работи върху по-малко парчета и ги движи по-бързо, вместо да работи върху много обувки, които се движат по-бавно. И разбира се, разходите за инвентар са по-ниски. Това е всичко заради отборите.

Целта на Дейвис е да намали времето за разработка, необходимо за пускането на нов модел. „Отнема ни година от концепцията до доставката“, обяснява Дейвис. „Искаме да намалим това на четири месеца. Това е много агресивно, но е важно, защото когато развълнувате търговците на даден продукт, те го искат сега, а не след година. И един от начините да го направим е да включим екипите на ембрионалния етап.

През 1991 г., когато продажбите се промъкнаха до 100 милиона долара и рентабилността се възобнови, Дейвис започна да харчи сериозно за заводи и оборудване: общо 2 милиона долара за 1991 и 1992 г. За тази година бюджетът изисква да инвестира 3 милиона долара в такива високотехнологични съоръжения като автоматизирани машини за рязане и шев.

Към януари 1993 г. обратът на New Balance беше в пълен ход, както и операция Quick Strike. Но Дейвис атакува направо в бързо сплескваща индустрия. Тъй като конкуренцията за всяка трохичка пазарен дял става безмилостна, въпросът е, дали специалният франчайз на New Balance - оразмеряване на ширината - е непроницаем за атака или дори защитим? Могат ли ценовите, маркетинговите и производствените стратегии, които компанията използва в разширяващия се пазар за всеки за всеки, да й послужат добре във война?

Стратегията
Операцията на Дейвис Quick Strike се основава на традиционните силни страни на New Balance и включва тактики, които той вижда като конкурентни предимства. Основните планки на неговата „военновременна“ стратегия са следните:

Оразмеряване на ширината. Производството на обувки в истински ширини винаги е било крайъгълният камък на New Balance. За мъжете нормалната ширина е D; за жените е Б. Всеки ги прави, но малко други компании предлагат много повече от тесни или широки версии на избрани продукти. Дори когато го правят, те често просто нарязват кожените или синтетичните горни материали по-плътно или по-разхлабени и след това ги залепват върху подметките със средна ширина.

Но всички модели на New Balance - за бягане, игри на корт, баскетбол, фитнес, ходене, обслужване и износване на терена - идват в истински ширини. Оразмеряването на ширината усложнява производството, тъй като изисква по-къси, по-гъвкави ходове и тъй като работниците трябва да използват многократни лайстни, формите, върху които са изградени обувките. Някои обувки New Balance изпълняват ширината на гамата: AA, B, D, EE и EEEE. С дължини от размер 6 до 16, може да има повече от 80 размера за един модел. Оразмеряването на ширината е скъпо, но гарантира по-персонализирано прилягане и Дейвис смята, че добре прилепналите обувки ще стават все по-важни с напредването на възрастта на населението.

Контрол на производството. Като контролира производството във фабриките на New Balance, Дейвис елиминира проблема, който конкурентите му понякога имат в чужбина: наема достатъчно фабрично време, за да направи обувки, когато имат нужда от тях.

Една компания, изправена пред този проблем, например е японската ASICS Tiger Corp., която се справя добре. „Ако нямате свободно място за влизане във фабриките, няма да си вземете обувките“, казва Нанси Ларсен, надзорник за връзки с обществеността в американското подразделение на ASICS, във Фонтан Вали, Калифорния.

Търговците забелязват това. „Правим много бизнес с ASICS, но е имало моменти, когато те са изчерпани и не можем да вземем обувки за три или четири месеца“, казва Филип Шмид, купувач на Road Runner Sports Inc., каталожна компания със седалище в Сан Диего. „Те не могат да контролират фабриките по начина, по който New Balance прави, защото не ги притежават.“

Търговия на дребно навреме. Като произвежда у дома, казва Дейвис, той може по-добре да обслужва своите клиенти. Превръщането на New Balance в екипно производство му позволи да отговори по-бързо на нуждите на търговците. Както всички останали в бранша, той предпочита търговците да поръчват шест месеца напред; помага при планирането. И все пак, с увеличена производствена скорост, той може да приема и изпълнява поръчки за 30 дни или по-малко. И във всеки случай, 14-те му най-популярни модела винаги са на склад.

Това е голямо предимство при продажбите. Слушайте Джо Чичело, старши купувач на Sports Authority, верига от 58 магазина със седалище във Форт Лодърдейл, Флорида: „Когато купувате от Nike или Reebok, трябва да поръчате шест месеца предварително. Без кристална топка е трудно да проектирате бизнеса си толкова далеч. С New Balance можем да поръчаме 30 дни и получаваме 90% или по-голяма степен на попълване.

'Това е фантастично', казва той. „Когато имате 58 магазина, поръчката за попълване може да бъде 200 000 долара. С предоставянето на New Balance толкова бързо, колкото на седмична база, ние можем да купуваме, за да отговорим на настоящите ни нужди. Така че не губим никакви продажби и не е нужно да носим голям инвентар “.

Дейвис призовава това „споделяне на риска“ с търговеца на дребно, вид партньорство, което е ключово за плановете му за растеж. „Смятаме, че с по-добрите търговци на дребно в страната можем да предприемем повече бизнес само по силата на по-тясно сътрудничество с тях, създаване на по-добър продукт с по-добро обслужване“, казва той. „Това означава по-високи маржове за тях.“

Капиталови подобрения. До края на 1994 г. Дейвис ще похарчи около 6 милиона долара за три години за високотехнологично оборудване, за да подобри оперативната гъвкавост и скорост. Нова система за проектиране с помощта на компютър, например, помага на екипа му за научноизследователска и развойна дейност да намали времето, необходимо за въвеждане на нов модел от една година на четири месеца.

Във фабриките новите автоматизирани автоматизирани машини за зашиване и рязане са увеличили производителността, максимизирали използването на материали и са намалили обема на текущата работа. В завода в Бостън роботизираните устройства „инжектират“ полиуретанови подметки върху определени стилове.

Тези инвестиции спомогнаха за увеличаване на брутната печалба - след труд, материали и режийни разходи - от средата на 20% в края на 80-те до средата на 30% днес. Дейвис стреля с 40% през следващите няколко години, марж, който би се сравнил добре с това, което конкурентите му получават в чужбина. Миналата година Nike отчете брутен марж от 38,7%.

Увеличено вътрешно производство. Понастоящем компанията не може да произведе изгодно в САЩ чифт обувки, които се продават на дребно под 50 долара. Фабриките в Азия предлагат модели с по-ниски цени. Около 36% от готовите стоки - 1,3 милиона двойки - се внасят. И дори за произведените в страната продукти 68% от подметките и 29% от горната част са внесени. Но новата оперативна ефективност на компанията позволява на New Balance да произвежда повече обувки у дома, тъй като маржовете на вътрешните фабрики растат.

Продажби „Произведено в САЩ“. Дейвис се надява да използва пламъка за „купуване на американци“ и засилва предпочитанията на New Balance към местното производство в рекламите и дисплеите за покупка. Според търговците, повече клиенти са искане на американски обувки. 'Това е голям фактор в днешно време, особено в областите със синя яка', казва Чичело от Спортния орган.

„Тенденцията става все по-силна, не само поради патриотизма, но и защото хората са научили, че прилягането е по-последователно на американските обувки“, казва Бърнард Шорт, собственик на Career Footwear, в Хингам, Масачузетс. „Когато обувките идват от три или четири чужди държави, всички те се вписват малко по-различно и това може да бъде истински кошмар за търговеца на дребно. '

Качество на продукта. За да засили ангажимента на New Balance към качеството, Дейвис преработи системата за компенсация за работниците си във фабриката, така че 70% от заплащането им зависи от качеството и 30% от обема. „Тъй като доходите им зависят толкова силно от качеството, не им се плаща да следват цифрите, докато не постигнат качеството“, казва Кийт Стилинг, генерален мениджър на завода в Лорънс. И наистина, 99,9% от обувките сега пристигат до точката на опаковане в състояние на доставка. Преди степента на дефекти е достигала 8%. Стигна се до там, където трите завода на компанията вече не могат да се справят с нередовни продукти.

Качеството зависи и от първокласните компоненти. Инженерите проектират усъвършенствани материали в обувки New Balance за омекотяване и поддръжка. Брошура за „системата за окачване“ на New Balance съдържа такива съставки като „ролка“, която се противопоставя на движението на краката напред-назад; подложката за подметки Encap, която „разпръсква удара“; и дизайна на петата „контрабаланс“, който „като обърнат батут. . . добавя пролет към вашата стъпка. '

За да се увери, че обувките се представят добре на полето, компанията разчита на Team New Balance, колекция от спортисти от световна класа, включително някои олимпийци, които помагат при разработването на продукти.

Нови продукти. Тридесет от 78 модела на New Balance са нови тази година. Единият е маратонка за бягане с дълбока стъпка. Други включват ярко оцветени състезателни шипове, четири баскетболни модела и две туристически обувки. Подготвя се обувка за волейбол.

Но Дейвис изглежда най-ентусиазиран от новата си линия класически мъжки обувки American Classics, шест стила пари, съвети за крила и ежедневни неща. „Те са удобни като всяка спортна обувка, която имаме“, казва той. „Същата технология влиза в тях.“ Обувките ще се състезават в магазините за обувки срещу притежавания от Reebok Rockport, титанът от класа за комфорт на роклята. И все пак Дейвис очаква да продаде 200 000 чифта - на стойност 10 милиона долара - тази година.

American Classics се считат за част от нарастващата линия на обувки за ходене на New Balance. Сега има 28 модели за ходене, срещу 24 за бягане, което отразява убеждението на Дейвис, че обувките му за ходене ще надминат маратонките му след пет години. Много бейби бумъри се отказват от бягането, когато коленете им започват да вървят. Ходенето с упражнения е добра алтернатива за тях и те ще се нуждаят от подходящи обувки.

Повишена реклама. В този бизнес вече не е достатъчно да имате добър продукт. Дейвис трябва да повиши осведомеността за марката. „Смятаме, че никой дори не знае за нас“, казва Пол Хефернан, вицепрезидент по маркетинга. „Няма къде да отидем, освен с нашето послание: Обувката, която приляга по-добре, се представя по-добре.“

За да изпрати това съобщение, Дейвис ще похарчи $ 6 милиона за реклама тази година, в сравнение с $ 1 милион през 1990 г. Част от това е предназначено за кооперативни печатни и радио реклами с акаунти на дребно, в съответствие с неговия ангажимент за изграждане на партньорства с тях. И за първи път компанията навлиза в националната телевизия, изразходвайки 700 000 долара за реклами на ESPN, TNT, Sports Channel и Discovery Channel.

Бони Райт има ли връзка

В списания, освен реклама в подобни Светът на бегача и Тенис , Дейвис влиза в книги с общ интерес. Esquire , Пътуване и свободно време , Смитсониън , и Мъжки вестник са в медийния план, заедно с трион и Навън . И преследвайки важния женски пазар, той купува страници Аз , Блясък , и Работеща жена .

Допълнителни половин милион долара отиват за дисплеи на място и други устройства за подобряване на идентичността на марката.

Ще работи ли?
Достатъчно силна ли е стратегията, очертана в Quick Strike, за да гарантира оцеляването на New Balance, камо ли да постигне заявената от Дейвис цел да удвои продажбите в САЩ през следващите три години от 100 милиона на 200 милиона? Експертите в бранша не са толкова сигурни.

Оразмеряване на ширината. Изглежда, че няма конкуренти, които искат да поемат разходите и усложненията, свързани с изработването на обувките им в истински ширини, но това не е така, защото има ясни бариери за влизане. Повечето играчи в бранша просто не виждат нуждата.

„Ако клиентите непрекъснато казваха на търговците на дребно, че причината, поради която купуват конкретна обувка, е, че тя се предлага в ширина, тогава всички производители ще правят обувки в ширина“, казва Грег Хартли от AFA. 'Но очевидно хората са доволни от това, което е там.'

По-точно въпросът с размера може да обърка купувачите. „Като средностатистически потребител не ви интересува - AA, EEEE, така или иначе повечето хора не разбират това“, казва Том Бруник, директор на Центъра за износване на Athlete's Foot's в North Central College, близо до Чикаго. „Те просто искат да знаят дали имате обувка, която е по-тясна или по-широка. Това се опитват да направят, наред с останалите, Nike и Reebok. Дъсти Кид, мениджърът на връзките с обществеността на Nike, казва: „Когато имате 25 или 30 различни стила в определена категория, ширината не е голям проблем“. Този подход не е навредил на Nike. Неговият баскетболен бизнес нарасна със 100 милиона долара миналата година.

Недостатъкът на носенето на New Balance според някои търговци е, че с оразмеряване на ширината трябва да купите много повече обувки. „Бяхме носители на марката - казва един служител в магазина, - но тя се предлага в ширина и това заемаше твърде много място в склада ни. Затова го изпуснахме.

Друго препятствие за Дейвис по отношение на размера на ширината е силата на продажбите на дребно. Повечето купувачи на спортни обувки вземат решение, след като са в магазините; само 29% ходят в желанието за конкретна марка. „За да бъде реалният фактор ширината, имате нужда от служител, който да седне и да прекара известно време с вас“, казва Марк Тедески, редактор на Нова Англия Новини за обувки , търговски дневник. 'И много пъти това просто не се случва.'

Качество. Бруник, от една страна, не смята, че качеството е сравнително предимство за New Balance. И той трябва да знае. В неговия изпитателен център неговите 1200 тестера за износване поставят почти всички обувки през крачките.

„New Balance обича да казва, че получават качествено предимство, като произвеждат в САЩ, но не мисля така“, обяснява Бруник. „Ако използвате добър контрол на качеството, където и да правите обувки, ще получите добри обувки, независимо дали ги правите американци или хора в други страни.“

Разширяване на линията. Ако Дейвис очаква обувките му да започнат да продават маратонките си, той може да бъде разочарован. Неговите пазарни инстинкти са здрави - обувките за ходене са един от най-горещите сегменти в бизнеса с атлетични обувки. Но тъй като те са, конкуренцията е брутална.

„Те се изправят срещу някои големи хора“, казва анализаторът Гари Джейкъбсън. „Nike, Reebok и L.A.Gear имат обувки за ходене. Дори Кедс се позиционира като обувка за ходене.

Бърнард Шорт, собственик на Career Footwear, обмисля да добави линията American Classics на Дейвис към инвентара си. Виждал ги е на търговски изложения и ги харесва. Но той признава, че е трудно да се продаде нещо срещу Rockport. „Те имат разпознаване на имената, като кока-кола или Kleenex“, казва той. „Те бяха първите на този пазар и го доминират. Жените ще оценят нещо ново, но мъжете не са толкова отворени. Когато влезе човек, той трябва да има Rockports или това, което е имал преди.

Повишена реклама. Бюджетът за реклама на стойност 6 милиона долара е основна стъпка нагоре за New Balance, но все пак това е малка бира в индустрия, която се движи повече от маркетинга, отколкото от продукта. „Можете да свалите ивиците от половината обувки на пазара и никой не може да различи разликата“, казва Тедески. „Nike и Reebok постигнаха успех до голяма степен само на пазара. И двамата харчат повече за реклама, отколкото приходите на New Balance. '

Вътрешно производство спрямо цена. Въпреки че 100% вътрешно производство е целта на Дейвис, той твърди, че най-голямата пречка пред всички вътрешни източници е, че когато тежките тежести на спортно-обувната индустрия се преместиха в Ориента, американската инфраструктура се разпадна. Дейвис трябваше да реши колко му струва вътрешното производство. Той знае, че това увеличава разходите му и цената на продукта му, но няма намерение да променя производствената си стратегия. 'Нямаме нужда от обувки с по-ниска цена', казва Дейвис. „Няма да отидем до $ 40 на дребно. Искаме да направим по-високи маржове за обувки от 70 долара, които можем да направим тук. '

И все пак, в настоящия климат на дребно факторите на разходите са по-важни от всякога и цената е толкова голямо значение за маратонките, колкото и за всеки друг продукт. Помислете за Saucony, подразделение на Hyde Athletic Industries. В Потребителски доклади анализ на маратонки за бягане, публикуван през май 1992 г., моделът Saucony Jazz 3000 бе оценен като най-добър както в мъжките, така и в женските категории. Списанието нарече обувките „най-добрите покупки“ на цена от 68 долара за чифт. Най-високият показател на New Balance за мъжки обувки беше осмо класираният модел M997 на стойност 120 долара. Той беше победен от обувки на Nike (на $ 125, на дребно), Avia ($ 70), ASICS ($ 85 и $ 55), Adidas ($ 85) и дори друг модел на Saucony, Azura II ($ 82). New Balance се представи по-добре в рейтинга на жените; съдии класираха модела на компанията W997 на второ място. Отчасти благодарение на този доклад, делът на Saucony на пазара на маратонки в САЩ през 1992 г. нарасна от 3,8% на 7,6%. И според Хартли, 64% от спортните обувки, продадени през миналата година, са с отстъпка от 62% през 1991 г.

Така че настояването на Дейвис за максимизиране на вътрешното производство може да му струва известни продажби. Навсякъде, където се обърне, има нишови играчи, които грабват парченца пазарен дял, и винаги има призрак на привидно неудържимите Nike и Reebok. (Дори миналата година, когато общото търсене спадна, и двете компании продължиха да печелят пазарен дял.)

В момента New Balance е повече от самоуверен - от януари поръчките се движеха с 24% над нивата от преди година, но целта на Davis за продажби от 200 милиона долара може да се окаже неуловима. „New Balance има много специфична ниша, обувки за бягане с широчина, в които са много добри“, казва Гари Джейкъбсън, анализаторът Kidder, Peabody. 'Но от гледна точка на растежа с напредването си, бих казал, че той е ограничен.'

И докато моделите New Balance днес са на конкурентни цени, натискът върху разходите нараства. „Всеки търси най-ефективното място, където да си направи обувките“, казва Питър Гоериг, генерален мениджър на американското звено на ASICS. „Изведнъж, тъй като пазарът е такъв, факторите на разходите са по-важни от всякога. Така че мисля, че някой да се придържа към дадена стратегия поради емоция - желаейки да направи обувки в САЩ - ще става все по-трудно. “

И все пак New Balance има няколко предимства, като най-важното е, че повечето търговци харесват продуктите му. Това е от решаващо значение в област, в която по-голямата част от решенията за покупка се взимат в магазина. „Обувките на New Balance са отлични“, казва търговецът на дребно Чичело. „Неговият контрол на качеството винаги е бил добър. През годините никой не е бил толкова последователен, колкото може и може да се сравни с него.

Джим Дейвис може само да се надява, че такъв вид подкрепа на търговците е достатъчно широко разпространен, за да продължи да разграничава New Balance от пренаселено и стесняващо се поле.

FAXPOLL: НОВИЯТ БАЛАНС НАЧАЛО ЛИ Е ЗА ЕДНО?

Какво мислиш? Имат ли смисъл елементите на стратегията на New Balance, както е очертано в предходната статия? Ще бъдат ли достатъчни, за да защитят нишата на компанията или дори да насърчат растежа? Какви грешки се допускат? Какво бихте направили по различен начин?

1. Като цяло, смятате ли, че елементите на стратегията на New Balance, както е посочено в тази статия, ще бъдат успешни в защита на пазарния дял на компанията?

(Да / Не / Не съм сигурен / Друго)

2. Кои от следните стратегически елементи смятате, че ще бъдат най-(или най-малко) ефективни?

(Ефективно / Неефективно / Не съм сигурен)

Оразмеряване на ширината

Вътрешно производство

Търговия на дребно навреме

Маркетинг „Произведено в САЩ“

Качествената стъпка