Цялостното управление на качеството (TQM) се отнася до методи за управление, използвани за повишаване на качеството и производителността в бизнес организациите. TQM е цялостен подход на управление, който работи хоризонтално в една организация, включващ всички отдели и служители и разширяващ се назад и напред, за да включва както доставчици, така и клиенти / клиенти.
TQM е само един от многото съкращения, използвани за етикетиране на системи за управление, които се фокусират върху качеството. Други съкращения включват CQI (непрекъснато подобряване на качеството), SQC (статистически контрол на качеството), QFD (внедряване на функцията за качество), QIDW (качество при ежедневна работа), TQC (пълен контрол на качеството) и др. Подобно на много от тези други системи, TQM предоставя рамка за прилагане на ефективни инициативи за качество и производителност, които могат да увеличат рентабилността и конкурентоспособността на организациите.
ПРОИЗХОД
TQM, под формата на статистически контрол на качеството, е изобретен от Уолтър А. Шоухарт. Първоначално е внедрен в Western Electric Company, под формата, разработена от Джоузеф Джуран, който е работил там с метода. TQM беше демонстриран в голям мащаб от японската индустрия чрез намесата на У. Едуардс Деминг - който вследствие на това и благодарение на мисионерския си труд в САЩ и по целия свят, се разглежда като „бащата“ на качеството контрол, кръгове за качество и движение на качеството като цяло.
Уолтър Шоухарт, работещ тогава в Bell Telephone Laboratories, за пръв път създава статистическа контролна карта през 1923 г .; все още е кръстен на него. Той публикува своя метод през 1931 г. като Икономически контрол на качеството на произвеждания продукт . Методът е представен за първи път в завода за глог на Western Electric Company през 1926 г. Джоузеф Джуран е един от хората, обучени в тази техника. През 1928 г. той написва брошура, озаглавена Статистически методи, приложени към производствени проблеми . По-късно тази брошура е включена в AT&T Наръчник за статистически контрол на качеството , все още в печат. През 1951 г. Джуран публикува своите много влиятелни Наръчник за контрол на качеството .
У. Едуардс Деминг, обучен за математик и статистик, отиде в Япония по заповед на Държавния департамент на САЩ, за да помогне на Япония в подготовката на японското преброяване през 1951 г. Японците вече бяха запознати с методите на Шейхарт за статистически контрол на качеството. Те поканиха Деминг да изнесе лекция по темата. През 1950 г. се проведе серия лекции под егидата на Японския съюз на учените и инженерите (JUSE). Деминг е разработил критичен поглед върху производствените методи в САЩ по време на войната, особено методите за контрол на качеството. Ръководството и инженерите контролираха процеса; линейните работници изиграха малка роля. В лекциите си за SQC Деминг популяризира собствените си идеи заедно с техниката, а именно много по-голямо участие на обикновения работник в процеса на качество и прилагането на новите статистически инструменти. Той намери японския изпълнител възприемчив към неговите идеи. Япония започна процес на прилагане на това, което стана известно като TQM. Те също поканиха Джоузеф Джуран да изнася лекции през 1954 г .; Джуран също беше приет с ентусиазъм.
Японското приложение на метода имаше значителни и неоспорими резултати, проявяващи се като драстично повишаване на качеството на японските продукти - и японски успех в износа. Това доведе до разпространението на движението за качество по целия свят. В края на 70-те и 80-те години американските производители се опитваха да възприемат техники за качество и производителност, които биха могли да възстановят тяхната конкурентоспособност. Подходът на Деминг към контрола на качеството се признава в Съединените щати, а самият Деминг става търсен лектор и автор. Общото управление на качеството, изразът, приложен към инициативи за качество, предлагани от Deming и други гурута за управление, се превърна в основен елемент на американското предприятие в края на 80-те години. Но докато движението за качество продължава да се развива и от самото си начало, много от акцентите на Деминг, особено тези, свързани с принципите на управление и отношенията със служителите, не бяха приети в смисъла на Деминг, а продължиха като променящи се прищевки, включително например движението към „ да оправомощава служителите и да направи „екипите“ централни за всички дейности.
TQM ПРИНЦИПИ
Различните консултанти и школи на мисълта подчертават различни аспекти на TQM, тъй като той се е развил с течение на времето. Тези аспекти могат да бъдат технически, оперативни или социални / управленски.
Основните елементи на TQM, както са изложени от Американското общество за контрол на качеството, са 1) политика, планиране и администрация; 2) дизайн на продукта и контрол на промените в дизайна; 3) контрол на закупен материал; 4) контрол на качеството на продукцията; 5) контакт с потребителя и изпълнение на място; 6) коригиращо действие; и 7) подбор на служители, обучение и мотивация.
Истинският корен на движението за качество, „изобретението“, върху което то наистина почива, е статистическият контрол на качеството. SQC се запазва в TQM в четвъртия елемент по-горе „контрол на качеството на продукцията“. Това може да бъде отразено и в третия елемент, „контрол на закупения материал“, тъй като SQC може да бъде наложен на продавачите с договор.
Накратко, този основен метод изисква първоначално да се определят стандартите за качество чрез установяване на измервания за даден артикул и по този начин да се определи какво представлява качеството. Измерванията могат да бъдат размери, химичен състав, отражателна способност и т.н. - всъщност всяка измерима характеристика на обекта. Провеждат се тестови проби за установяване на отклонения от базовото измерване (нагоре или надолу), които все още са приемливи. След това тази „група“ от приемливи резултати се записва в една или няколко класации на Shewhart. След това започва контрол на качеството по време на самия производствен процес. Пробите се вземат непрекъснато и веднага се измерват, като измерванията се записват на диаграмата (ите). Ако измерванията започнат да падат извън обхвата или показват нежелана тенденция (нагоре или надолу), процесът се спира и производството се прекратява, докато се открият и коригират причините за разминаването. По този начин SQC, за разлика от TQM, се основава на непрекъснато вземане на проби и измерване спрямо стандартно и незабавно коригиращо действие, ако измерванията се отклоняват от приемливия диапазон.
TQM е SQC - плюс всички останали елементи. Деминг видя, че всички елементи са жизненоважни за постигането на TQM. В своята книга от 1982 г. Извън кризата той твърди, че компаниите трябва да създадат всеобхватна бизнес среда, която набляга на подобряването на продуктите и услугите в сравнение с краткосрочните финансови цели - обща стратегия на японския бизнес. Той твърди, че ако ръководството се придържа към такава философия, различни аспекти на бизнеса - вариращи от обучение до подобряване на системата до взаимоотношения между мениджър и работник - ще станат далеч по-здрави и в крайна сметка по-печеливши. Но докато Деминг пренебрегваше компаниите, които основаваха бизнес решенията си на числа, които наблягаха на количеството над качеството, той твърдо вярваше, че добре замислената система за статистически контрол на процесите може да бъде безценен инструмент за TQM. Само чрез използването на статистически данни, твърди Деминг, мениджърите могат да знаят точно какви са техните проблеми, да се научат как да ги поправят и да преценят напредъка на компанията в постигането на качество и други организационни цели.
ОПРАВЯНЕ НА TQM РАБОТА
В съвременния контекст се смята, че TQM изисква управление с участието; непрекъснато подобряване на процеса; и използването на екипи. Мениджмънтът на участие се отнася до интимното участие на всички членове на дадена компания в процеса на управление, като по този начин се подчертава традиционните методи за управление отгоре надолу. С други думи, мениджърите определят политики и вземат ключови решения само с приноса и напътствията на подчинените, които ще трябва да прилагат и да се придържат към директивите. Тази техника подобрява разбирането на операциите на висшето ръководство и, което е по-важно, е важен мотиватор за работниците, които започват да се чувстват като контролирани и притежавани от процеса, в който участват.
Непрекъснатото усъвършенстване на процеса, втората характеристика, включва признаването на малки, постепенни печалби към целта за цялостно качество. Големи печалби се постигат чрез малки, устойчиви подобрения в дългосрочен план. Тази концепция изисква дългосрочен подход от страна на мениджърите и готовността да се инвестира в настоящето за ползи, които се проявяват в бъдеще. Следствие от непрекъснатото усъвършенстване е, че работниците и мениджърите развиват оценка и увереност в TQM за определен период от време.
Работата в екип, третата необходима съставка за TQM, включва организирането на междуфункционални екипи в рамките на компанията. Този мултидисциплинарен екипен подход помага на работниците да споделят знания, да идентифицират проблеми и възможности, да извлекат цялостно разбиране за тяхната роля в цялостния процес и да приведат работните си цели в съответствие с тези на организацията. Модерният „екип“ някога е бил „кръгът за качество“, тип единица, популяризирана от Deming. Кръговете за качество са обсъдени другаде в този том.
За най-добри резултати TQM изисква дългосрочен, кооперативен, планиран, холистичен подход към бизнеса, който някои наричат „пазарен дял“, а не „рентабилност“. По този начин една компания се стреми да контролира своя пазар чрез набиране и задържане на пазарен дял чрез непрекъснато подобряване на разходите и качеството - и ще бръсне печалбите, за да постигне контрол. От друга страна, подходът на рентабилност набляга на краткосрочната възвръщаемост на акционерите - и колкото по-висока, толкова по-добре. По този начин TQM отговаря на японската корпоративна култура по-добре от американската корпоративна култура. В корпоративната среда на САЩ краткосрочният период е много важен; тримесечните резултати се наблюдават внимателно и влияят върху стойността на запасите; поради тази причина финансовите стимули се използват за постигане на краткосрочни резултати и за награждаване на мениджърите на всички нива. Следователно мениджърите са много по-упълномощени от служителите - въпреки опитите за промяна на корпоративната култура. Поради тези причини, вероятно TQM е претърпял различни промени в акцентите, така че различните им внедрения понякога са неразпознаваеми като едно и също нещо. Всъщност движението за качество в САЩ премина към други неща: стройната корпорация (базирана на извличане точно навреме), Six Sigma (измерване на качеството и свързани програми за неговото постигане) и други техники.
ПРАКТИЧЕСКИ TQM
Както се вижда от всичко казано по-горе, TQM, макар да набляга на „качеството“ в името си, наистина е философия на управлението. Качеството и цената са от основно значение в тази философия, защото се разглеждат като ефективни методи за привличане на вниманието на клиента и задържане на лоялност на потребителите. Следователно донякъде дискриминиращата общественост е част от уравнението. В среда, в която само цената има значение и потребителите кротко се примиряват с последователното премахване на услуги или функции, за да получат продукти възможно най-евтино, стратегията ще бъде по-малко успешна. Не е изненадващо, че в автомобилния сектор, където инвестицията е голяма и провалът може да струва много скъпо, японците постигнаха големи печалби в пазарния дял; но тенденциите в други сектори - например при търговията на дребно, където трудът се налага на клиентите чрез стратегии за самообслужване - ориентацията към качеството изглежда по-малко очевидно възнаграждаваща.
Поради тези причини малкият бизнес, който търси подход към бизнеса, идеален за собствената си среда, може да адаптира TQM, ако види, че клиентите му ще възнаградят този подход. Техниката може да се приложи в сервизните и търговските обекти толкова лесно, колкото и в производството, въпреки че измерването на качеството ще бъде постигнато по различен начин. TQM наистина може да бъде добър начин за малък бизнес, заобиколен от търговски обекти „Голяма кутия“, да достигне точно до този малък сегмент от потребителите, които, подобно на самия бизнес, оценяват високо ниво на обслужване и доставени висококачествени продукти на възможно най-разумни цени.
на колко години е Джо Пископо
БИБЛИОГРАФИЯ
Басу, Рон и Дж. Неван Райт. Качество отвъд Six Sigma . Elsevier, 2003.
Deming, W. Edwards. Извън кризата . MIT Център за напреднали инженерни изследвания, 1982.
Джуран, Джоузеф М. Архитект на качеството . McGraw-Hill, 2004.
„Животът и приносът на Джоузеф М. Джуран“. Carlson School of Management, University of Minnesota. Достъпно от http://part-timemba.csom.umn.edu/Page1275.aspx. Посетен на 12 май 2006.
Монтгомъри, Дъглас С. Въведение в статистическия контрол на качеството . Джон Уайли и синове, 2004.
„Учения“. Институтът на W. Edwards Deming. Достъпен от http://www.deming.org/theman/teachings02.html . Посетен на 12 май 2005.
Youngless, Джей. „Общо заблуждение за качеството.“ Качество в производството . Януари 2000 г.
