Ако можех да избера мозъка на живите предприемачи, мисля, че два от най-интересните биха били бившите изпълнителни директори на Microsoft Бил Гейтс и Стив Болмър.
Миналата седмица имах шанса да направя това индиректно, като интервюирах Боб Мулия, който работеше директно и за двамата десетилетия. По този начин той разкри прозрения за лидерството, които той черпеше не само от това, което са направили добре, но и от това, което са извратили.
Въпреки това, с нетна стойност от 79 млрд. И 21 млрд. Долара съответно те са получили много точно по време на мандата си в 40-годишната компания.
Muglia прекарва 23 години в Microsoft - от 1988 до 2011 г. - през това време той управлява 16 милиарда долара бизнес със сървъри и инструменти . След престоя си в Juniper Networks, през юни миналата година той стана главен изпълнителен директор на базираната в Калифорния компания Snowflake Computing в Сан Матео. През октомври той помогна на сегашната 65-служителска служба за съхранение на данни в облак да събере 26 милиона долара капитал.
Помолих Муглия да ми каже какво е научил от добрите и не толкова хубавите неща, които ги е гледал да правят. Ето осем прозрения за лидерството, които Мулия научи от Гейтс и Балмър.
Бил Гейтс
1. Създайте печеливши бизнес модели
Това очевидно е ключът към нетната стойност на Гейтс. Гейтс успя да намери начин да раздели печалбите с Intel в някога огромен и бързо нарастващ пазар за персонални компютри. Microsoft направи това, като по същество монополизира пазара на операционни системи за компютри и след това използва тази сила, за да насърчи производителите на компютри като Dell и Compaq да обединят софтуера на Microsoft с техния хардуер - това, което Muglia нарече OEM модел.
Както обясни Muglia, „Гейтс е отговорен за бизнес модела на OEM. И това не е нещо, за което другите хора са мислили, докато не го е накарал да работи.
2. Помислете за дългосрочен план
Muglia установи, че Гейтс винаги е мислил за дългосрочен план и как Microsoft може да спечели. - Бил възприема по-дългосрочно. Той вярваше, че има по-добра интуиция за това как ще се развива пазарът и че Microsoft трябва да предостави собствена технология, за да спечели в дългосрочен план. Той прие като отговорност на висшето ръководство да помисли внимателно как може да се развие бъдещето “, каза Мулия.
3. Атакувайте идеите аналитично
Мюлия беше впечатлен от желанието на Гейтс да оспорва идеите му от другите. „Бил харесваше, когато хората влизаха в кабинета му и му казваха, че греши. Той имаше различен поглед към реалността от този, който виждаха другите. Не винаги беше прав, но когато беше, беше мощно.
Докато Гейтс имаше идиосинкратичен подход, печелившите идеи често бяха насочени към големи, ненаселени пазари, на които Microsoft имаше уникални умения. „Пазарът трябваше да е там, технологията трябва да работи и той не искаше да прави нещо, което правеха всички останали“, обясни Мулия.
Макар Муглия да не излезе и да каже това, предполагам, че Гейтс често се вмъкваше в хора, които го предизвикваха, без да има солидни аргументи. Ако някога се върнат в кабинета му в опит да го предизвикат в бъдеще, те ще имат по-устойчив аргумент.
4. Наемете и мотивирайте страхотни хора
Основна аксиома на днешния стартъп свят е, че компанията с най-добри таланти често печели. Най-добрите програмисти са много по-продуктивни от техните по-малко талантливи връстници и същото може да се каже за търговци и търговци.
Но как да ги убедите да се присъединят към вашата компания? „През 1995 г., когато Microsoft доминираше на пазара на компютърен софтуер, който избухваше, беше лесно да се наемат най-добри таланти. Microsoft променя света. И великите хора на Microsoft отделиха електричество, което привлече по-талантливи хора. След 2000 г. беше по-трудно да се привлече този талант “, каза Мулия.
5. Не го прави лично
Един от големите проблеми в Microsoft беше, че интелектуалните атаки се превърнаха в лични. И това прогони таланта и демотивира хората.
Отбеляза Муглия, „Отрицателната страна на оспорването на възгледите на хората е културата на агресивност, която придобива личен характер. Microsoft го измести отвъд нивото, което беше подходящо. Получи лично насилие. '
В Снежинка Муглия набира обратно агресията. „Насърчавам хората да оспорват мисленето ми и ако направят убедителен аргумент, ще променя нашата стратегия и ще ги уведомя, че са допринесли за промяната. Това мотивира хората да мислят и да предизвикват, без да стават прекалено лично агресивни “, обясни той.
6. Не позволявайте здравината на сърцевината да се превърне в твърдост на сърцевината
Microsoft постигна толкова голям успех със своя OEM модел, че изглеждаше да приложи същия подход към други бизнеси, които влезе, след като Гейтс видя възхода на Интернет.
По този начин Microsoft позволи на основната сила да го блокира от намирането на ефективни стратегии на други пазари. „Решението на Бил да спре да работи в Internet Explorer през 2001 г. беше грешка. Искаше да се съсредоточи повече върху патентована технология като графичната библиотека на Windows. И той се опита да приложи OEM модела на Windows Phone - което не беше ефективно “, каза той.
Не съм сигурен как Muglia прилага това прозрение. Но мисля, че би било особено важно всяка компания, постигнала голям успех, да не загуби своята гъвкавост.
Стив Балмър
на колко години е белинда йенсън
7. Вземете правилно номерата си
Балмър беше изключително добър в математиката - на страница от хиляди цифри, използвани за прогнози за продажби на бизнес единица, той бързо можеше да забележи грешната.
Обясни Муглия, „Стив ни накара да направим RevSums - които бяха 11 на 17 инчови парчета хартия с 3 500 номера върху тях. Той щеше да го погледне в продължение на 90 секунди и да каже: „Този номер е грешен“. Девет пъти от 10 той би бил прав.
8. Приемете, че можете да се поучите от другите
Помолих Мюлия да ми каже как според него ще реагират Гейтс и Балмър, ако отиде при тях да потърси съвет относно данъчен бизнес проблем, пред който е изправена Снежинка.
Гейтс щял да тръгне по диви допирни, а Балмър щял да изрече „верния“ отговор. „Бих казал на Бил, че имам проблем, обмислям някои варианти и какво мисли той. Бил ще започне да говори за идеи, за които не съм се сещал. Ще трябва да реша дали някой от тях е прав. Стив просто би ми казал какво трябва да направя - отбеляза Мулия.
Моето мнение е, че усещането на Балмър да знае винаги верния отговор не му е послужило добре, когато е станал изпълнителен директор.
