TПреди няколко години Джеф Кьозе изненада съпругата си, родителите си и себе си, като се съгласи да се откаже от удобния живот, като преподава закон, за да поеме тогавашния 86-годишен семеен бизнес. На 36 професорът щеше да стане луд човек.
Баща му, Скот Коезе (произнася се КОО-зее), беше болен от управлението на Koeze Co., което правеше около 7 милиона долара годишно, най-вече по пощата, предимно в кашу. Това притесняваше Джеф достатъчно, че той настоя баща му да не се задържа повече от две години. Ако в крайна сметка по-възрастният Koeze отказваше да напусне, Джеф имаше златен парашут: две години заплата. Премествайки се от Университета на Северна Каролина в Чапъл Хил, Джеф и съпругата му Кейт дори избраха къща в Гранд Рапидс, Мичиган, където се намира Koeze Co., която според тях ще бъде лесно да се препродаде. „Исках да изляза без риск, ако не проработи“, казва Джеф.
Вместо това, няколко месеца след като Джеф се появи, баща му отиде на почивка и не се върна. Не върна и телефонни обаждания. „Познавам баща ти - той е пенсионер“, каза дългогодишен работник на Джеф.
Коезе не вярваше. 'Това просто не може да бъде', отговори той. Но то беше.
Така започва образованието на образован изпълнителен директор, адвокат и професор, който е задълбочен в обучението по книги, но липсва какъвто и да е бизнес опит; даден на безкрайни проучвания във фирма, която е била построена и управлявана от баща му, който стреля от бедрото; свикнали да обсъждат с колегите и да оставят най-добрия аргумент да надделее, във фирма, в която работниците не са очаквали да знаят защо е взето решение.
В ранните си години в компанията Koeze се отчайваше - не за фалит, а за страх, че никога няма да превърне мястото в нещо, наподобяващо възгледа му за себе си: интелектуално любопитен, тъп и прозрачен в речта и способен бързо да се измести от една предизвикателна задача към друга.
Не искаше да бъде умен човек, който върти тъп бизнес, дори и да печелеше пари. И така или иначе, той подозираше, че печалбите няма да продължат дълго, освен ако цялото място не стане по-умно.
Наистина. Ето как, по един урок.
НЯМА ВАЖНОСТ КАК НАУЧИТЕ - ПРОСТО НАУЧЕТЕ
Преди да замине, бащата на Koeze успя да му даде този съвет: „Не можеш да се научиш да ръководиш бизнес, като четеш книга“.
Но по-младият Коезе, толкова за разлика от интуитивния и стремителния си баща, винаги се бе обръщал към книги за насоки. Освен това старецът не беше наоколо, за да му покаже въжетата. Работниците в Koeze нямаше да бъдат от особена помощ; те познаваха само старите начини и изобщо не това имаше предвид Джеф Коезе. 'Нападнах го, както атакувам всеки проблем,' казва той, 'с купчина книги високи 18 фута.' (За извадка от влиянията на Koeze вижте „Начетеният предприемач“.)
Според работниците, които е наследил, той вижда „интелектуална пасивност“. Хората не се интересуваха от изучаването на нови умения. „Служителите ми бяха изключително добри в тясната база, която бяха изградили с течение на времето. Но тази тясна база остарява доста бързо. '
Широката усмивка на Koeze често се превръща надолу, в слаба гримаса. И очите му се разширяват, а веждите му често се повдигат, за да внушат споделена тайна. Но гласът му е стабилен по сила на звука и темпото, почти никога не се вълнува. „Аз не съм нито огняр, нито крещящ“, каза си той. 'Ако не мога да се подобря в това, ще трябва да продам тази компания.'
48-годишният Коезе се стреми забележително - теглеше консултанти, психиатър, професор по философия; четене на библиотека, пълна с книги за организационно поведение; тръгвайки на скъпи семинари - да предизвикаме както работниците, така и себе си да се адаптират един към друг и може би да изградят по-добър начин за съвместна работа.
Дали продажбата на ядки наистина е толкова сложна? Koeze ги пакетира като бизнес подаръци в изискани стъклени буркани, на цена, за да се конкурират с хубава вратовръзка. Изпратете милион каталози. Печете и опаковайте. Приемайте поръчки и изпращайте. Но екстремната сезонност, с 96,5% от продажбите, идващи през четвъртото тримесечие, изисква бързо разширяване и внезапно свиване. Дразнещо е. Целогодишна заетост от около 40 набъбва до около 130 преди Коледа. Koeze трябваше да пусне нови продукти и да продава чрез нови канали, за да се разшири. И вършенето на добра работа в дори обикновени неща - закупуване на опаковки, управление на търговски обекти, наемане на хора - изглеждаше новодошъл в бизнеса, за да покани безкрайно четене и изследвания.
Евентуалният успех на Koeze - той увеличи продажбите до 12 милиона долара, подобри маржовете на печалба, въведе нови продукти и модернизира производството и вземането на поръчки, а много работници в крайна сметка възприеха строгото вземане на решения на базата на данни на шефа - не е аргумент за или срещу бизнеса чрез учене на книги. По-скоро това е аргумент за учене, независимо от начина, по който предприемачът и неговата или нейната компания могат да го управляват.
Koeze вече е опитен предприемач, а уроците също са научени на етажа на магазина. Но все пак първата му справка в дискусията за бизнеса е почти винаги книга. Защо, питам го, бюрото му е организирано толкова щателно - 80-те папки с файлове, етикетирани и изложени в амфитеатър със задачи?
- Дейвид Алън Първи неща , “отговаря той и дава верен и кратък резюме на книгата. След като изложи концепцията, той говори за това как я прилага към Koeze Co. Той работи с календар на срещите, но няма списък със задачи. Бързото сканиране на бюрото му обаче може да му напомни какво е актуално в дневния му ред.
ДОРИ АКО СТЕ ЗЕЛЕНИ, ДОВЕРЕТЕ СЕ НА ИНСТИНКТИТЕ
Първата пълна година на управление на Джеф Коезе, 1997 г., Koeze Co. завърши празничния сезон с непродадени стоки с 600 000 долара. Много от тях бяха смесени ядки.
Koeze трябваше силно да намали нещата. „Еднократно намаляване на оборотния капитал на половин милион долара“ беше резултатът, казва той.
Трябваше ли да се притеснява? Компанията все още печелеше. Много от работниците му не изглеждаха изненадани или притеснени. Финансовите отчети - те не правеха разлика между завършен и недовършен опис и по този начин не даваха представа за непродадени ядки през предходни години - не бяха в помощ. И все пак не изглеждаше правилно за Koeze да е пропуснал плана за продажби с толкова голяма разлика. „Със сигурност бях шокиран“, казва той.
Старият метод беше да се оценят продажбите през следващата година - по същество да се променят резултатите от миналата година - и да се планира заводът в дълги, непрекъснати писти, за да се получи необходимия инвентар: кашу, смесени ядки, бонбони. Дори да са постъпили поръчки, които не отговарят на очакванията. Това беше удобно за производствените работници, но в крайна сметка струваше скъпо на компанията.
Koeze събра хората за производство, продажби и доставка и им каза да отстранят проблема. „Голямо подобрение дойде само като казах, че това наистина има значение“, казва той. През 1998 г. непродадените стоки са били 200 000 долара. „Номер, с който мога да живея“, казва той. Освен това проблясва надежда, че работниците му, ако бъдат помолени, всъщност могат да помогнат за решаването на проблем. Радикалната промяна, включително срещи два пъти на ден за приспособяване на производството към резултатите от продажбите, докато настъпва ваканционен сезон, сега доведе до непродадени стоки до по-малко от 150 000 долара, въпреки че продажбите са се удвоили почти два пъти.
АКО НЕ СТЕ ВНИМАТЕЛНИ, ИСТОРИЯТА НА ВАШИЯ БИЗНЕС ЩЕ БЪДЕ ВАШАТА СЪДБА
Скот Коезе беше принуден на 28-годишна възраст да поеме бизнеса, когато баща му почина внезапно, и оттогава той имаше отношения на любов и омраза с Koeze Co. Винаги се беше погрижил Джеф да чувства абсолютна свобода при избора на кариера. Въпреки че двамата бяха силно различни по нрав, те търсеха компанията на другия. Когато беше дете, спомня си Джеф, баща му заминаваше на работа в 5:45 сутринта. „Но ако можех да го задържа до 6, весели мелодии щеше да дойде и той щеше да гледа с мен един час.
нетната стойност на Джени Гарт за 2014 г
Като младеж Джеф понякога отиваше в завода с баща си, заритвайки фъстъчени кожи далеч от печенето и в торбички от торби, и забиваше тънкото си тяло на тесни места, за да проверява за изпражненията на гризачи. Но Джеф никога не се е виждал да управлява Koeze Co.
И това беше особено компанията на баща му. Скот Коезе беше направил няколко умни хода. Той беше продал най-голямата си продуктова линия, фъстъчено масло с частна марка (операция на стойност 10 милиона долара), когато разбра, че бизнесът ще бъде изцеден от консолидацията на супермаркетите. Той беше построил бизнес, продаващ ядките и бонбоните на Koeze чрез общински групи, които правеха набиране на средства. И той беше изградил каталожния бизнес, за да разпространява продажбите на национално ниво.
Но той имаше нотка на лудия шеф в себе си. Седмици след като беше назначена за помощник на Скот Коезе преди 26 години, Дебора Овсински представи новия си шеф на съпруга си. „Толкова се радвам да се запознаем. Обичам жена ти “, спомня си тя Скот. - И той се обърна и сложи голяма мокра целувка на устата ми. Този вид зададе тон. Беше весел. Обичах да работя за Скот. Той не беше предвидим.
Не всички се смееха. Том Лакос, който управлява двата търговски обекта на Koeze, и двата в Гранд Рапидс, си спомня, че Скот Коезе му се прокрадва, „само за да ме хване, че не работя“. Неведнъж шефът изкрещя на Лакос толкова старателно, по различни въпроси, че колега се разплака.
Непоследователността доведе до дисфункция. Скот Коезе беше известен с това, че помоли служителите да разгледат последната му прищявка. Тогава той забравяше за това и изразяваше изненада или липса на интерес, когато работниците му докладваха с предложения. Така хората започнаха да игнорират молбите му.
Джеф Коезе, без да знае за тази малка драма, беше объркан, когато като нов шеф „бих помолил хората да правят неща - и те не биха го направили“. Едва по-късно разбра защо. 'Оказа се, че това е напълно логично поведение', казва той.
Всъщност на Джеф му отне известно време, за да осъзнае, че има личностен сблъсък - не с някой човек, а с установените ритуали в Koeze Co. Това е проблем, който заслепява мнозина, които влизат в нов бизнес на върха. Хиперационален, по собствено описание и свикнал с колеги от университета, които също бяха свързани по този начин, Джеф очакваше работниците в Koeze Co. да се държат по подобен начин.
Но те се бяха научили от Скот Коезе. „Никога не съм имал план“, казва Скот. 'Станах сутринта и бягах като ад.' Лесно е да му повярвате. В наши дни той се облича като каубой, дрезгав мъж с шапка, ботуши и щракаща риза. И той сякаш не може да седи неподвижно в собствената си къща, която се намира на хълм с изглед към езерото Мичиган на полуостров Лиеланау. Когато го посетя, той ме влачи за разходка с бъги зад дует от големи фризийски коне през разтегнатия си имот.
Намалявайки конете на всяка крачка, той се признава за виновен за микроуправление. „Бих казал:„ Махни се настрана и ме остави да го направя “, казва той. Когато откри, че работниците му са съставили ръководство за обработка на жалби на клиенти, той им каза: „Изгорете този файл. Искам да разгледам всяка жалба.
„Имах проблеми с хората и знаех,“ казва Скот Коезе. „И не можах да направя бизнеса си още една крачка напред. Бях прегърбен от този бизнес.
Първоначално Джеф Коезе купи миноритарен дял от баща си, финансиран в продължение на 10 години. Около пет години в управлението на компанията, убеден, че иска да остане, той убеди баща си да продаде контрола си за гласуване. „Знаете, както и аз, хората са правили странни неща, когато остареят“, обясни той на баща си. Бележката за тази част от продажбата има още пет години. Сега Джеф притежава две трети от компанията, а родителите му притежават останалата част.
ХОРАТА УСТОЯТ НА ПРОМЕНАТА
Ако нещо звучи като умна идея за Джеф Коезе, той обикновено ще го опита. Винаги е бил такъв. Той избра да смени гимназиите през последната си година, като се премести в Кранбрук, частен интернат в предградията на Детройт, където знаеше, че ще получи по-предизвикателни изследвания. Не се страхуваше да бъде новото дете. 'Това е мечтата на всеки гимназист, нали?' той казва. „Трябва да започнеш отначало.“
Показвайки мъдростта на промяната, със сигурност работниците на Koeze Co. ще я възприемат. Koeze се нуждаеше компанията да бъде място, където да се споделя и приема критика. Той доведе колега от Северна Каролина, организационен психолог Роджър Шварц, който сега управлява собствена консултантска фирма. Шварц се застъпва за особено отворена форма на комуникация между бизнесмени. Няма скрити програми. Без прикрити атаки по време на срещи. Неговите теории могат да бъдат особено досадни за влиятелните хора, тъй като той твърди, че лидерите, комуникирайки зле (прихващайки критика между купчини неискрени похвали или задавайки въпроси за трогателна тема, без първо да обясняват защо), често причиняват самото поведение на подчинените (неспособност да чуват критика, отказ да доброволно да подават лоши новини), което най-много ги дразни.
Когато Шварц помоли мениджърите на Koeze да напишат сметки за конфликти, които са имали помежду си, упражнение за дисекция на непродуктивни речеви навици, някои се съпротивляваха. Те гледаха на методите на Шварц като на BS и не се влюбваха в отварянето на стари рани. Единият отказа да участва. Koeze не видя каква е голямата работа. „Единственият риск беше някой да започне да плаче“, казва той.
И въпреки че Шварц разглежда Джеф Кьозе като един от клиентите си, най-отдадени на методите - „Джеф е лесно деветка или десетица“ по 10-степенна скала - Коезе и до днес усеща, че екипажът му върви на пръсти около трудни теми. „Независимо от цялото ни обучение“, пише Koeze като част от казус за един от наръчниците на Schwarz, „наскоро описах избягването на предоставянето на негативна информация относно представянето на другите като основна характеристика на културата на Koeze“. Без дискусия на свободен ход, как би могъл да накара персонала да възприеме различни начини за правене на бизнес?
Koeze доведе местен професор по философия Майкъл Де-Уайлд, който използва литература, за да накара различни групи, включително затворници, да обсъдят ситуациите си. В Koeze DeWilde възлага на Steinbeck's За мишките и хората . Скоро работниците се сравняваха помежду си с неговите герои. „Ти си като Лени“ (умствено слабият работник, който не знае собствените си сили), откровено каза един служител на Koeze на друг. DeWilde казва, че упражнението е помогнало на двама работници да осъзнаят, че искат да напуснат Koeze и това е облекчило проблемите в производствения цех.
През 2004 г. DeWilde помогна на Koeze да се справи с проблем със услугите в магазините си. Работниците бяха прекалено пасивни в услуга - те лагеруваха зад гишето, вместо да обикалят магазина, за да ангажират нерешителни клиенти. И бяха твърде агресивни по отношение на разглеждането на жалби; те не искаха просто да дадат на нещастен клиент нов буркан ядки. Нито един от двата проблема не беше огромен, но Koeze знаеше, че всяко неуспешно разрешаване на жалба в полза на клиента би рискувало да загуби това лице завинаги. И продажбите нямаше да се увеличат сами - работниците му на дребно трябваше да продават.
Koeze помоли DeWilde да отстрани проблема с услугата и по начин, който да го предпази от изненада от проблеми за втори път. В продължение на 10 месеца работниците на дребно се срещаха през седмица - в двучасови сесии, напълно платени - и споделяха своите идеи и разочарования. Марсия Хубер, която е работила близо десетилетие в магазините на Koeze, казва, че първоначалното й обучение е било „почти нищо“. Тя знаеше на кого да се обади с проблем, но не й беше казано как да реши проблема. Тогава случаят разстроен клиент беше източник на големи притеснения за нея и другите.
С помощта на DeWilde продавачите решиха, че е добре, когато клиент почука на вратата след затваряне, да го пусне вътре; клиентите могат да вземат проби от всичко в магазина; и ако клиентът е бил недоволен от нещо, персоналът трябва да го замени безплатно и без съмнение. „Това отне много безпокойство, когато видя някой да мине през вратата с чанта Koeze“, казва Хубер.
При срещата си с DeWilde тя казва: „Първоначално бяхме изплашени от неговото образование.“ Но с течение на времето, добавя тя, „се чувствах много доволна, че компанията ще положи толкова много усилия. Това изгради нашата увереност.
И все пак промяната често идваше твърде бавно, за да отговаря на Джеф Коезе.
ПОнякога шефовете трябва да се променят
До шестата или седмата си година в Koeze Co., казва Джеф, той изпитва „голямо разочарование в личен план“. Да си шеф, осъзна той, често означаваше да делегираш на хора с умения, по-ниски от твоите. Това също означаваше, че голяма част от вашата собствена компания е скрита за вас, защото работниците не споделят много от това, което знаят. Тези проблеми, разбира се, никой шеф не може да поправи. Чудеше се дали да не продава.
„Не бях много подходящ за този или какъвто и да било бизнес“, спомня си Коезе. „Имаше неща, които трябваше да се поправят за мен. Вероятно бях рационален по вина. Като студент в Северна Каролина, той процъфтява в Чи Пси, най-нервното братство в училището. За стила му на дебати, братята му го избраха за „най-неприятния янки“ седем семестъра поред.
„С удоволствие спечели това отличие“, казва Доналд Бийсън, брат на Чи Пси. 'Той беше много директен.'
Като професор, сред колегите, Koeze действаше с предположението, че най-добрият аргумент печели дадена точка. „Официалната власт се използва рядко“, казва той. В този подход е присъщо убеждението, че на хората не трябва да им се казва какво да правят. По-скоро трябва да бъдат научени да решават какво да правят.
Но подходът беше чужд за работниците в Koeze Co. Необходима беше помощта на Schwarz, DeWilde и други, но Koeze в крайна сметка дойде да види „колко малко вероятно е да мога да аргументирам хората да правят нещата по моя начин . Другото нещо е моето собствено нежелание да използвам авторитет.
Всъщност понякога му се налагаше просто да заповядва. Трябваше да спре да изследва и просто да вземе решение. „Той ще стане толкова анален по отношение на цифрите, че ще го преразгледа“, казва Пол Бернхард, счетоводител, който е съветвал Скот и Джеф Коезе по въпросите на наследяването.
И така, Koeze се промени. Той взе част от лекарството на Роджър Шварц, което предписваше на други: Започна да споделя мислите си и това успокои хората. По настояване на DeWilde той също стана по-търпелив. И Коезе изслуша и промени собствената си реч. Той осъзна, че обърква хората, като устно обсъжда със себе си самия въпрос, по който е щял да даде заповед. „Това се влошава от навика, който имам да мисля на глас“, казва той. - Някъде тук има заповед. Това е всичко, което те слушат. 'Кога ще ми кажете какво да правя?' '
И Koeze спря да копнее за работници, които не можеше да си позволи, а вместо това инвестира в тези, които имаше. 'Не можем да си позволим да наемем фантастични хора', казва той. - Но ние се нуждаем от тях. Той се научи да забелязва черти в съществуващите си работници - натрапчивост, любопитство - които се превръщат в бизнес умения. Недоволството му, реши той, „беше главно само аз да се заяждам с хората“.
КАК РАБОТИТЕ ВАШИЯ ЖИВОТ ОТРАЖАВА КАК РАБОТИТЕ ВАШИЯ БИЗНЕС
Докато се установява в Koeze Co., Джеф Koeze се включва силно в външни дейности, някои от които твърде много приличат на управление на бизнес. Той служи в борда на група за борба с тютюна и беше в ризницата на църквата си. Неговият креативен директор, Мартин Андрее, убеди Коезе, че се е прекалил. „Препитанието и семействата на хората зависят от вас“, каза му Андрее. 'Трябва да се грижиш за себе си.'
Майк Редман, бивш изпълнителен директор на Steelcase, който се срещна с Koeze в църковната ризница и след това дойде да работи в Koeze Co., също предупреди новия си шеф: „Ако искате да отгледате това нещо, ще трябва да се откажете от някои от тези външни неща.
Koeze слушаше. През 2002 г. той се отказа от мястото на борда на групата за борба с тютюна и намали другите ангажименти. Той се занимава с изчистващи ума хобита като стрелба със скелет и пчеларство (все още си позволява купища книги по такива теми). Промяната му даде повече енергия да се справи с проекти, които изглеждаха твърде трудни. Той възобнови бизнеса с фъстъчено масло, но като първокласна марка, Cream-Nut, се продава на дребно от висок клас. Най-накрая той написа стратегически план през 2007 г.
ПРИЛОЖЕНИ ВЪВ ВРЕМЕ, УМЕНИЯТА ЗА КРИТИЧНО МИСЛЕНЕ
Докато ставаше по-търпелив, той осъзна, че някои работници всъщност са пораснали. Деби Стоукс, дългогодишна служителка, си спомня, че при пристигането на Джеф се чуди: „Кой е отрепка с папионката?“ Но с течение на годините тя видя сходна душа и разбра, че нейните собствени натрапчиви пориви да се организира вече могат да бъдат разгърнати в офиса. „Беше забавно да настроим всички тези нови процеси“, казва тя.
Koeze Co. стана по-умен. Много от управлението на бизнес са базирани на проекти неща, които малко предприемачи правят достатъчно често, за да овладеят истински. Четенето помогна на Koeze и неговите служители да извършат серия от големи подобрения.
Каталогът за поръчки по пощата, 30 до 40 артикула на 12 страници, когато Джеф пристигна, е до 100 артикула тази година, на 28 страници. Изпращат се милион копия с около 70 ключови кода, които позволяват на компанията да проследява продажбите по корици, дни на изпращане на каталозите и кой нает пощенски списък е използван.
Марта Макълъм адвокат ли е?
Инсталира се нова телефонна система. Преди компанията да подпише договор, Дебора Оусински, която вече е изпълнителен директор, прочете темата и след това направи заявка за предложение от 10 страници. Това приличаше на нещо, което би издала далеч по-голяма компания, казва Майк Боровка, директор по развитие на бизнеса в Quantum Leap Communications, доставчикът, спечелил поръчката. „Всичко това им беше подредено в целия сюжет. Това е малко плашещо - казва Боровка.
Koeze помоли Owsinski да проучи стимулиращото заплащане. Беше го направила няколко пъти за Скот Коезе, само за да види, че нейната работа е игнорирана. Но тя прочете отново и се влюби в книга, Наказани с награди , от Алфи Кон, който се аргументира срещу индивидуалните стимули за деца, ученици и работници. Тя убеди Koeze да приложи план за споделяне на печалба без индивидуални бонуси. Това възнаграждава колективно представяне. „Не бих управлявал инвестиционна банка по този начин“, казва Koeze. 'Но това работи за нас.'
Поправянето на кол центъра през 2007 г. може би е бил най-добрият час на Джеф Коезе. Извадка от взети поръчки показа, че притеснителните 35 процента съдържат грешки: името Уитхед въведени като По дяволите ; поздравът за подаръка с нашата любов представени като без любов . Те бяха уловени, преди да излязат. Кой знае какво не е хванато?
Koeze Co. разполага с ръководство за обучение от 550 страници за десетките временни работници, които наема всяка есен, за да обслужва кол центъра, а някои получават до седем седмици платено обучение за своите 10 седмици продуктивна работа. Но имаше история на лоша кръв между одиторите и надзорниците, които коригират грешките в поръчките и тези, които изпълняват заповедите.
Всички измервания в света нямаше да поправят това. Така Джеф Коез наел Мерибет Атуел, клиничен социален работник с минимален опит в бизнеса, за да съветва противоположните групи. Както и Шварц, тя изследва речевите модели. Ревизори и надзорници застанаха над поръчителите и тя предложи да седне до тях, за да обсъди грешки. Одиторите и надзорните органи обикновено заповядваха („Трябва да говоря с теб“), вместо да питат („Имаш ли минута?“). И те изразиха раздразнение („Направихте същата грешка, която допуснахте вчера. Каква е сделката тук?“) Вместо конструктивни предложения („Забелязвам, че сте допускали тази грешка няколко пъти. Можете ли да се върнете и да разгледате как сте направили това ? ').
Приемащите поръчки, много от които се завръщаха от предишни години в Koeze, също се нуждаеха от нова перспектива. „Ако започнете динамика в групата, която мрази супервайзора, тогава никой няма полза“, каза им Атуел. „Много от тези хора са безработни и наистина искат работа“, казва тя. 'Така че те носят много собствени разочарования.'
Грешките при вземане на поръчки са намалели до 10% и почти всички грешки се улавят преди изпращането.
УМНИЯТ БИЗНЕС Е ПОВЕЧЕ ОТ ПРОСТО ПЕЧЕЛЕНИ
След десетина години компанията за кашу силно прилича на собственика си. Обсебени от числа, но състрадателни. И умен. В дълги разговори DeWilde, професорът по философия, и Koeze, човекът от кашу, говориха за идеята на Аристотел за приятелство: да се обградите с хора, които ви предизвикват да бъдете най-добрият. За Джеф Коезе бизнесът е този приятел - или, по думите на ДеВайлд, „път за него да бъде такъв, какъвто иска да бъде“. Koeze, добавя той, „иска да отиде на работа сутрин. Това не винаги беше така, когато го срещнах.
И Koeze казва, че помни съвета на баща си - че не можеш да се научиш да управляваш бизнес, като четеш книги. „Предполагам, че бих казал, че можете, като прочетете много и много книги и след това го пуснете.“
Джеф Бейли е писател със седалище в Чикаго.
