Този имейл от Илон Мъск до служителите на Tesla описва как изглежда страхотната комуникация

През годините предприемачът милиардер Илон Мъск демонстрира изкуството на майсторска комуникация.

Следното е идеален пример: Това е копие на непубликуван по-рано имейл, който Мъск е изпратил на служители на Tesla преди няколко години. Изпратено с темата „Комуникация в Тесла“, тя обяснява проблема с това как информацията се предава в повечето компании и как нещата трябва да бъдат различни в Тесла.

Ето имейла (който Tesla е потвърдил, че е изпратен до всички служители):

Тема: Комуникация в Тесла

Има две школи на мислене за това как информацията трябва да тече в рамките на компаниите. Далеч най-често срещаният начин е командната верига, което означава, че винаги предавате комуникация чрез вашия мениджър. Проблемът с този подход е, че макар да служи за засилване на силата на мениджъра, той не успява да обслужва компанията.

Мери Тайлър Мур Височина Тегло

Вместо проблемът да се реши бързо, когато човек в едно отделение разговаря с човек в друго отделение и прави правилното нещо, хората са принудени да говорят със своя мениджър, който говори със своя мениджър, който говори с мениджъра в другия отдел който говори с някой от екипа си. Тогава информацията трябва да се върне обратно по обратния път. Това е невероятно тъпо. Всеки мениджър, който позволи това да се случи, камо ли да го насърчава, скоро ще се озове да работи в друга компания. Без майтап.

Всеки в Tesla може и трябва да изпраща имейл / да говори с всеки друг според това, което според него е най-бързият начин за решаване на проблем в полза на цялата компания. Можете да говорите с мениджъра на вашия мениджър без негово разрешение, можете да говорите директно с вицепрезидент в друго отделение, можете да говорите с мен, можете да говорите с никого без разрешение на никой друг. Освен това трябва да се считате за задължени да го правите, докато не се случи правилното нещо. Въпросът тук не е случаен читчат, а по-скоро гарантиране, че изпълняваме ултра-бързо и добре. Очевидно не можем да се конкурираме с големите автомобилни компании по размер, така че трябва да го направим с интелигентност и пъргавина.

Последният момент е, че мениджърите трябва да работят усилено, за да гарантират, че те не създават силози в компанията, които създават манталитет между нас или тях или възпрепятстват комуникацията по някакъв начин. За съжаление това е естествена тенденция и трябва активно да се бори. Как може да помогне на Tesla за отделите да издигнат бариери помежду си или да видят успеха си като относителен в компанията, вместо като колектив? Всички сме в една лодка. Винаги гледайте на себе си като на работещ в полза на компанията и никога на вашия отдел.

Благодаря,
Илон

Аз съм голям фен на съобщението, което този имейл съобщава, а именно:

Комуникацията, която е принудена да премине през „правилните канали“, е рецепта за

• убиване на велики идеи; и
• погребване на обратната връзка, от която се нуждае една компания

Има само един проблем с предложеното решение на Мъск:

за когото е женен Джеймс Дентън

Изключително трудно е да се култивира в реалния свят.

Защо страхотната комуникация е трудна

всичкофирми казвам те ценят прозрачността и честността. Повечето лъжат.

Успя ли Мъск да постигне този тип среда (където комуникацията е свободна и отделите работят заедно) в Tesla? Нямам идея.

Въпреки това работих няколко години за организация с нестопанска цел Направих илюстрират този начин на мислене. Това беше изключително ръководена от мисии организация, в която почти всички се възползваха от философията, защото виждаха мениджъри и мениджъри да се разхождат. (Всъщност това беше лично преживяване там, което вдъхнови първата ми рубрика в Inc.com.) След като напуснах тази организация и се консултирах за десетки други, разбрах колко рядък е този тип работно място.

И така, как да изградите фирмена култура, в която служителите всъщност да работят заедно, вместо един срещу друг?

Задайте си следното:

• Виждам ли голямата картина в моята организация? Екипът ми ли?
• Насърчавам ли противоречивите мнения и гледни точки? Награждавам ли служителите, че са ми дали автентична обратна връзка, дори ако не съм съгласен с нея?
• Демонстрирам ли съпричастност, като приемам сериозно проблемите на служителите - и активно им помагам да намерят решения?
• Насърчавам ли среда, която насърчава растежа, дори ако това означава (понякога) загуба на страхотен служител заради друг екип, друг отдел - или дори друга компания?

Разбира се, лидерите трябва да дадат пример. Това означава да надхвърляме индивидуалните постижения и ключовите показатели за изпълнение, което изисква смелост, проницателност и емоционална интелигентност. Това означава да се направиш на разположение, за да чуеш колкото се може повече гласове.

Преди всичко това означава да сте готови да чуете какво служители наистина ли мисля.

Защото първата стъпка към решаването на даден проблем е да се знае, че той е там на първо място.