МЕЖДУФУНКЦИОНАЛНИ ЕКИПИ

Най-простото определение за междуфункционални екипи (или CFT) са групи, които се състоят от хора от различни функционални области в една компания - маркетинг, инженеринг, продажби и човешки ресурси, например. Тези екипи приемат много форми, но най-често се създават като работни групи, които са предназначени да вземат решения на по-ниско ниво, отколкото е обичайно в дадена компания. Те могат да бъдат или основна форма на организационна структура на компанията, или да съществуват в допълнение към основната йерархична структура на компанията.

Междуфункционалните екипи станаха по-популярни през последните години по три основни причини: те подобряват координацията и интеграцията, обхващат организационните граници и намаляват времето за производствен цикъл при разработването на нови продукти. Обединяването на хора от различни дисциплини може да подобри решаването на проблеми и да доведе до по-задълбочено вземане на решения. Екипите насърчават дух на сътрудничество, който може да улесни едновременно постигането на удовлетвореност на клиентите и корпоративни цели.

който беше първият съпруг на Нанси Фулър

Междуфункционалните екипи не са нови. Северозападната застрахователна компания за взаимен живот е пионер в използването им през 50-те години, когато главният изпълнителен директор на компанията обединява хора от финансовия, инвестиционния, актюерския и други отдели, за да проучи въздействието, което компютрите ще имат върху света на бизнеса. В резултат на този първи CFT, Northwestern беше сред първите компании в страната, които създадоха отдел за информационни системи, който даде на компанията голямо конкурентно предимство с придобиването на популярност на компютрите. Сега компанията разчита на междуфункционални екипи в почти всички аспекти на своята организация. Въз основа на истории за успех като тази, CFT бавно нарастват популярността си през 60-те и 70-те години, преди да избухнат популярността си през 80-те години, когато по-бързото време на производство и повишената организационна ефективност стават критични в почти всяка индустрия.

Междуфункционалните екипи са подобни на конвенционалните работни екипи, но се различават по няколко важни начина. Първо, те обикновено се състоят от членове, които имат конкурентни лоялности и задължения към основната си подединица в рамките на компанията (например маркетингово лице, работещо в екип с различни функции, има силни връзки с домашния си отдел, което може да противоречи на ролята той или тя е помолен да играе на CFT). Второ, в компаниите, в които CFT се използват на непълно работно време, за разлика от постоянната организационна структура, те често са временни групи, организирани с една важна цел, което означава, че членовете на групите често са под значителен натиск. При тези временни екипи е наложително ранното развитие на стабилно и ефективно групово взаимодействие. И накрая, CFT често се придържат към по-високи стандарти за ефективност от конвенционалните екипи. От тях се очаква не само да изпълняват задача или да произвеждат продукт, но също така се очаква да намалят времето за цикъл, да създадат знания за процеса на CFT и да разпространят тези знания в цялата организация.

За да успеят междуфункционалните екипи, са идентифицирани няколко фактора, които са наложителни:

Членовете на екипа трябва да бъдат отворени и силно мотивирани.
Членовете на екипа трябва да идват от правилните функционални области.
Необходим е силен ръководител на екип с отлични комуникативни умения и авторитетна позиция.
Екипът трябва да има както властта, така и отчетността, за да изпълни мисията, която му е дадена.
Ръководството трябва да осигури адекватни ресурси и подкрепа за екипа, както морална, така и финансова.
Трябва да съществуват адекватни комуникации.

Без някой от тези елементи, всеки междуфункционален екип ще води трудна битка, за да успее.

КРЪСНОФУНКЦИОНАЛНИ ЕКИПИ И НОВО РАЗВИТИЕ НА ПРОДУКТИТЕ

Много фирми са успели да използват междуфункционални екипи, за да намалят времето на цикъла при разработването на нови продукти. В резултат на това CFT се превърнаха в често срещан инструмент при разработването на нови продукти в много компании, особено тези в отрасли, в които бързите промени и иновациите са норма. CFT показаха гъвкавост за адаптиране към променящите се пазарни нужди и способност за по-бързо разработване на иновативни продукти.

В миналото разработването на нов продукт неизменно означаваше последователно събиране на данни от редица отдели, преди новият продукт да получи зелена светлина. Първо, идеята ще бъде осмислена. След това той ще бъде предаден на маркетинговия отдел, който ще проведе пазарни проучвания, за да провери дали продуктът е жизнеспособен. След това продуктът може да бъде предаден на отдела за продажби, който ще бъде помолен да създаде прогноза за продажбите. Оттам нататък идеята ще премине към инженеринг или производство, което ще определи разходите за производство на продукта. И накрая, с всички тези цифри, събрани в продължение на месеци или дори години, продуктът ще се премести в изпълнителен комитет, който или ще одобри, или ще убие проекта. По това време пазарните условия понякога се променяха достатъчно, за да направят продукта остарял.

Междуфункционалните екипи елиминират манталитета „хвърли го през стената“, който предава продукт от отдел в отдел. Вместо това, член на всяка от горните функционални области ще има представител в новия продуктов екип. Членовете на екипа щяха да научат за новия продукт по едно и също време и да започнат да работят заедно по оценки. Ако част от продукта просто не може да бъде произведена достатъчно евтино, членът на екипа от тази област може веднага да седне с инженерния представител и да измисли нов производствен метод. След това двамата биха могли да се срещнат с членовете на екипа по маркетинг и продажби и да обсъдят нови начини за позициониране на продукта на пазара. Резултатът, твърдят поддръжниците, е значително подобрен продукт, който се произвежда и пуска на пазара за много по-малко време, отколкото е постигнато с традиционните методи.

СЪЗДАВАНЕ НА КРОСФУНКЦИОНАЛЕН ЕКИП

Поставяне на цели

Когато CFT са свикани за първи път, може да се стигне до конфликт. Има голяма вероятност някои от членовете на новия екип да са се сблъсквали в миналото, когато техни функционални области са се сблъсквали по проект. Освен това някои членове на CFT могат да мислят, че тяхната област на специалност е най-важната за екипа и по този начин приемат завишено чувство за стойност за екипа. И накрая, тъй като CFT често обединяват хора, които имат значително различен ранг в организационната йерархия, може да има игра на власт от членове, които са високопоставени служители извън екипа, но всъщност са по-малко важни заинтересовани страни в екипа. Тези високопоставени членове на екипа могат да се опитат да утвърдят властта над екипа в ситуация, когато трябва да се отложат към по-нископоставени членове на екипа.

Най-добрият начин за решаване на тези конфликти е поставянето на ясни цели за екипа. Важно е да се започне с обща цел, като подобряване на качеството, но почти веднага трябва да се поставят по-конкретни цели, за да се даде на групата обща връзка и да се гарантира, че всички работят заедно за постигането на целта. Целите са по-лесни за установяване, ако изследването е проведено от някой в организацията преди свикването на екипа. Това позволява на екипа да премине направо към поставяне на цели и решаване на проблеми, без да се затъва във фоновите изследвания.

При определяне на целите е важно ясно да се дефинира проблемът, който трябва да бъде решен, а не решението, което трябва да бъде постигнато. Ако желаното решение се задържи при резултата, фокусът на групата става твърде тесен - обхватът от опции се стеснява, за да се побере на това решение, преди екипът дори да започне работата си. Също така, когато определя цели, екипът трябва да определи дали има експлоатационни ограничения, пред които е изправен. Например, има ли времеви или бюджетни ограничения, които трябва да се имат предвид? Има ли решения, които служителите на компанията са сметнали за нежелани? Екипът трябва да разпознае тези ограничения и да заобиколи тях, ако се надява да успее да постигне целта си.

Последното нещо, което трябва да направите, когато поставяте цели, е да сте сигурни, че сте идентифицирали ключови взаимозависимости в екипа - трябва ли един член на екипа да завърши своята част от проекта, преди друг член на екипа да може да започне? Важно е да знаете тези последователни стъпки, преди даден екип да влезе твърде дълбоко в проекта си.

Работа с ключови заинтересовани страни

Заинтересованите страни са тези хора, които имат полза или загуба от работата на екипа. Всички заинтересовани страни трябва да бъдат представени в екипа и именно тези заинтересовани страни могат да създадат или разбият екипа. Например, ако ръководителят на ключов отдел не вярва, че екипът е необходим, той или тя може да задържи най-добрите си служители да участват в екипа, като по този начин лиши екипа от ресурси. Или този ръководител на отдел може да избере да игнорира работата на екипа, като прави бизнес както обикновено, тъй като екипът заплашва традиционната му роля в компанията. От собствеността на бизнеса, управлението и ключовите членове на CFT зависи да накарат всички заинтересовани страни да разберат значението на екипа и неговата цел и приоритети.

Клиентите, независимо дали са вътрешни или външни, също са заинтересовани страни. Екипите трябва да отделят максимално допустимото време за взаимодействие с клиентите, за да научат техните нужди и какви резултати очакват от екипа. Някои CFT смятат, че работи най-добре, ако един човек е посочен да действа като връзка за клиенти, тъй като улеснява клиентите да предоставят на екипа обратна връзка и позволява на екипа да накара един човек да премине обучение по умения за управление на клиенти. Други фирми са успели да позволят на клиентите да се присъединят към екипа или да присъстват на срещи на екипа като наблюдатели.

Когато идентифицирате всички заинтересовани страни, определете от какво ниво на представителство се нуждае всеки от екипа. Някои групи ще се нуждаят от постоянни членове, други може да се наложи да участват само в определени области на проекта. Комуникирайте с всички заинтересовани страни и всички останали в компанията, които са засегнати от работата на екипа. Не пролетни изненади - това ще направи хората устойчиви на работата, която екипът се опитва да постигне. Стъпките за комуникация трябва да се определят предварително и да се планират също така внимателно, както всяка друга част от проекта.

Northwestern Mutual Life, един от лидерите в CFT, разшири идеята за заинтересованите страни. Когато използваше за създаване на CFT, Northwestern следваше традиционния модел и назначаваше само онези хора, чиито роли са от решаващо значение за съответния процес. Това вече не е така. Сега Northwestern експериментира с назначаването на по един човек във всеки CFT, който изобщо не е заинтересована страна. Колийн Стенхолт, директор на човешките ресурси в Северозападната част, беше цитирана в Получаване на резултати списание казва, че „Една от целите ни е да се измъкнем от кутията, а заинтересованите страни са хората, които са създали кутията“. По-нататък тя отбеляза, че външните хора са желателни, тъй като те не са заключени в установен начин на мислене и по този начин често са в състояние да внесат нова перспектива за проблема.

Справете се с екипния конфликт

CFT често се сблъскват с редовни конфликтни ситуации. Това важи особено за крос-функционалните екипи, които са сравнително нови. Собствениците и мениджърите на фирми обаче трябва да са наясно, че могат да се предприемат важни стъпки за управление и намаляване на конфликтите, включително:

Осигурете на всички членове на екипа обучение за разрешаване на конфликти. Конфликтите могат да имат стойност, ако се управляват правилно, така че е необходимо подобряване на уменията за изслушване и постигане на консенсус на членовете на екипа.
Уверете се, че персоналът на човешките ресурси на компанията е включен в процеса на изграждане на екип, за да помогне за преподаване на умения за улесняване и групова динамика.
Пренебрегвайте ранга или възприемания статус на всеки член на групата и въведете стандарти, които дават стойност на това, което всеки член на екипа внася в CFT.

Съвместно намерете членовете на екипа. Ежедневното събиране на членове на екипа укрепва комуникацията и разрушава бариерите.

КРЪСТНОФУНКЦИОНАЛНИ ЕКИПИ И МАЛКИ БИЗНЕС

Много хора смятат, че междуфункционалните екипи имат успех само в големи компании. Традиционната мъдрост повелява, че малките компании вероятно вече функционират междуфункционално поради необходимост - т.е. компанията е толкова малка, че хората трябва да изпълняват множество задачи и да работят заедно с всички останали в компанията. Макар че това може да е вярно при стартиращи операции, със сигурност не е вярно за по-голямата част от малкия бизнес. Повечето малки операции трябва да претеглят плюсовете и минусите, точно както техните по-големи колеги, когато решават дали да използват CFT или не. Тези, които са избрали да приемат CFT, са до голяма степен доволни от резултатите.

Например, Получаване на резултати списанието документира използването на CFT от Reprint Management Services на Ланкастър, Пенсилвания, малка компания с по-малко от 30 служители. Собственикът на бизнеса първоначално подредил компанията си във функционални звена, но установил, че му е останал странен асортимент от служители, които не се вписват в нито един от съществуващите екипи. В резултат на това той създаде постоянен междуфункционален екип, който да се занимава със специални проекти в компанията. Резултатите бяха незабавни и впечатляващи. Той твърди, че от приемането на концепцията за междуфункционален екип:

Служителите в поддържащи роли са по-загрижени за печалбите и начините за увеличаване на продажбите. Сега те осъзнават, че колкото повече компанията успява, толкова повече се възползват директно.
Хората общуват по-открито и са по-полезни един на друг. Има далеч по-голямо чувство за работа в екип, вместо всеки човек да търси номер едно.
Уменията за решаване на проблеми на служителите се подобриха драстично и е по-лесно да се постигне консенсус за дадено решение.
Хората са по-склонни да говорят и да посочват проблеми. Преди CFT хората са били по-склонни да бъдат пасивни и тихи, мотивирайки, че проблемът не е тяхна отговорност.
Хората осъзнават, че в разнообразието има сила - че не всеки трябва да се съгласи по даден въпрос. Те знаят, че са разбрани, но че някои хора все пак могат да изберат да не са съгласни с тях и че такива различия са приемливи.

Членовете на персонала също са се възползвали от договореността за CFT. Сега служителите разбират различните процеси, които се случват в цялата организация, и разбират взаимовръзките между различните функционални области. Вместо да разглеждат само един „силоз“ от операции, служителите сега виждат общата картина. Всъщност, според поддръжниците на ФТС, участващите служители често подобряват своите междуличностни умения и умения за решаване на проблеми, което ги прави по-добри служители и ги прави по-привлекателни на пазара на труда, ако решат да търсят други възможности. И накрая, привържениците казват, че служителите са по-малко склонни да се отегчават от собствената си работа, когато им бъде дадена възможност да усвоят нови умения относно ФТТ.

КОМПЕНСАЦИЯ И КРЪСТНОФУНКЦИОНАЛНИ ЕКИПИ

Общата цел на междуфункционалните екипи е увеличаване на организационните печалби чрез работа в екип. В резултат на това компаниите трябваше да разработят нови системи за компенсации, за да възнаграждават членовете на междуфункционални екипи. Един пример за това е възнаграждението на екипа. Вместо индивидуални повишения на заслугите, членовете на екипа вместо това печелят награди въз основа на цялостната работа на екипа. Стимулиращият фонд се финансира от увеличени печалби и нов бизнес, които са създадени в резултат на използването на екипи. Размерът на компенсацията, който може да бъде спечелен в модела за стимулиране на екипа, всъщност е много по-голям от този, който може да бъде получен в стандартната индивидуална система за заплащане на заслуги.

Друга система, която се оказа популярна в организации, които използват CFT, е системата, наречена Pay for Applied Services (PAS). Съгласно тази система на служителите, които учат и прилагат нови умения, се увеличава основното заплащане. Освен това са налични бонуси за изпълнение, ако техните екипи и компанията се представят по-добре от очакваното. PAS работи по този начин: служителите идентифицират своята „основна услуга“, т.е. основното си умение или длъжност. Тази основна услуга определя възнаграждението на началното ниво на лицето. Диапазонът на заплатите се определя за всички хора, които предоставят тази основна услуга, вариращи от начално ниво до максимално въз основа на опит и резултати. Служителите могат да увеличат заплатата си по традиционния начин, като получат увеличения в рамките на техния обхват или могат да научат нови услуги и да се класират за бонуси или увеличения. В допълнение към индивидуалните увеличения, служителите могат да печелят бонуси за стимулиране на екипа, които възлизат на до 10 процента от основното заплащане. Екипните стимули се изплащат веднъж годишно.

ИЗВАЛВАНИЯ КЪМ КРЪСТНО-ФУНКЦИОНАЛНИ ЕКИПИ

Междуфункционалните екипи се превърнаха в неразделна част от бизнес пейзажа в много индустрии през последните години. Но наблюдателите посочват, че използването им може да има неволни недостатъци, ако компаниите не са бдителни.

Например, анализаторите отбелязват, че CFT всъщност могат да ограничат професионалния растеж на членовете на екипа, тъй като те имат тесен фокус в една област. В резултат на това някои компании имат успех, като периодично разклащат нещата. След две години работа в същия екип, членовете на екипа може да се отегчат и да почувстват, че учат само за клиентите или бизнес категориите, обработвани от техния екип. Решението? Членовете на екипа трябва периодично да се сменят в други отбори. Това може да помогне за предотвратяване на усещане за стагнация и да запази иновативните аспекти на междуфункционалния екип живи с нови членове.

Някои компании се опитват да предадат на CFT проекти, които са просто твърде големи по обхват и по същество са обречени на провал от самото начало. На такива големи проекти им липсва фокусът, необходим за успеха на ФТИ, и опитът да накара такъв проект да работи в тази среда може да подхрани цялата организация за използването на ФТС за други проекти. Друга сигурна ловувка е установяването на ФТС, без да се налагат нито срокове за проекти, нито междинни срокове за докладване. Без чувство за спешност за завършване на проект, проектът почти със сигурност ще спре и ще се провали.

Превръщането на служителите в нова система за компенсация, когато се прилагат CFT, също може да бъде трудно. Когато стимулите на екипа заместват увеличаването на индивидуалните заслуги, членовете на екипа често се оплакват, въпреки че в системата, базирана на екип, могат да се спечелят повече пари. Служителите често смятат, че имат много малък контрол върху това дали печалбите на компанията действително се увеличават или не, следователно нямат контрол върху печалбите от повишаване. Освен това много служители се карат да се откажат от увеличаването на собствените си заслуги в името на екипа. Те може да възприемат плана на екипа като начин да изискват повече от отборите, отколкото от отделни лица, без да връщат нищо в замяна.

Мартин Лорънс има ли син

БИБЛИОГРАФИЯ

Александър, Джефри А., Ричард Лихтенщайн, Кимбърли Джинет, Ребека Уелс, Джеймс Зацали и Дауей Лиу. „Междуфункционални екипни процеси и функционално подобрение на пациента.“ Изследвания на здравните услуги . Октомври 2005 г.

Бърнс, Евън. „Междуфункционалните екипи пораждат отлични постижения.“ Новини за дизайна . 16 октомври 2000 г.

Лафасто, Франк М. Дж. И Карл Е. Ларсън. Когато екипите работят най-добре . Sage Publications, Inc., август 2001 г.

Леви, Даниел. Групова динамика за екипи . Sage Publications, Inc., 2001.

Мейнард, Роберта. „Урок на фирма, ориентирана към клиента, в работата в екип.“ Бизнесът на нацията . Март 1997 г.

„Рецепта за успех: Междуфункционални екипи + Умения за управление на проекти.“ Получаване на резултати . Октомври 1996 г.

Scholtes, Peter R. и Brian L. Joiner, Barbara J. Streibelmart, Karl L. и Carol Barnum. Наръчник на екипа . Oriel Incorporated, 2003.

Smart, Karl L. и Carol Barnum. „Комуникация в междуфункционални екипи.“ Техническа комуникация . Февруари 2000 г.