За да повишите нивото на таланта във вашата компания, трябва да забравите компетенциите, поведенческите интервюта, натоварените с традиционни умения длъжностни характеристики и тестове за оценка. Вместо това трябва да мислите за резултатите: как да ги измервате и как да наемете хора, които могат да постигнат по-силни резултати, отколкото сега постигате. Ако продължите да използвате инструментите, които използвате сега, за да намирате и избирате хора, ще получите същите резултати, които получавате сега. Нека обясня.
Миналата седмица бях в Лондон на конференцията Talent Connect на LinkedIn за лидери на таланти в Европа. Точно преди да замина, посетих с изпълнителния директор на бързо развиваща се маркетингова фирма, която е на път да експлодира. Той ми каза, че е създал необичайна култура, ориентирана към резултатите, частично базирана на Наемане въз основа на изпълнение методология, за която се застъпвам от години. Той продължи, че никой в компанията няма официални часове. Вместо това всичко, което трябва да направят, е да постигнат своите тримесечни цели за изпълнение; ако го направят, няма значение къде и кога ще свършат работата си. С каквито и екипи да работи човекът и да го подкрепя, определят ангажимента за времето и необходимостта да бъдете в офиса.
След това изпълнителният директор обясни, че целите за изпълнение и очакваните резултати се разработват директно от бизнес плана. Те се оценяват официално на тримесечни оперативни прегледи. Очаква се мениджърите да организират своите отдели по същия начин, като възлагат на всеки член на екипа необходимите подзадачи, необходими за постигане на общите цели на отдела. Още по-впечатляващо е, че на всеки е възложена работа, която не само ги разтяга, но им позволява да превъзхождат нещо, което искат да правят. Това е пряко приложение на Концепцията за потока на Михали Czikszentmihalyi: извършване на работа, която е много удовлетворяваща и вътрешно мотивиращи. Освен това се очаква мениджърите да обучават членовете на екипа си да постигат целите си за изпълнение по конструктивен, а не автократичен начин. Правенето на това успешно е една от основните цели за изпълнение на всички мениджъри.
нетната стойност на глория гован 2015 г
След една година този необичаен подход на управление работи. Удовлетвореността от работата и изпълнението се увеличава, заедно с огромен спад в оборота. Това стартиране бързо става известно като едно от най-добрите места за работа в Обединеното кралство. По-изненадващо е, че изпълнителният директор е само на 24 години!
сватба на райън хадън и марк блукас
Имах подобен опит преди няколко години, след като се обърнах към друг млад изпълнителен директор на бързо развиваща се високотехнологична фирма в Източна Европа. Компанията му наближава 300 служители и главният изпълнителен директор каза, че вече не може да интервюира лично всеки нает човек. Той ме помоли да коментирам плана му да делегира отговорността за наемане на топ хора на наемащия мениджър. За него идеята беше, че целта на изпълнението на всеки мениджър ще бъде да наема, обучава и развива изключителни хора. Техният успех или липсата му при постигането на тази цел би била основната тема на годишния им преглед на резултатите. Тези, които не могат да привлекат и наемат най-добрите таланти, няма да бъдат повишени. За тази група всяко последващо решение за наемане ще бъде обект на партньорска проверка и може да бъде отменено.
Този главен изпълнителен директор вярваше, че ако наемането на топ таланти е най-важното нещо, което всяка компания трябва да направи, всеки мениджър трябва да носи лична отговорност за това. Налагането на мениджърите по наемане на отговорност за наемането на хора и оценяването на техните резултати е нещо възникваща тенденция . На Talent Connect през октомври в Сан Франциско, Salesforce.com, Google и Amazon направиха подобни забележки.
Да се държат отговорни мениджърите за техните решения за наемане е очевидно необходимо и уместно, но това, което е изненадващо, е, че е изненада, когато някой действително го прави. Проблемът е лесен за разбиране: докато компаниите трябва да наемат хора както за краткосрочен, така и за дългосрочен план, повечето мениджъри наемат хора предимно, за да отговорят на своите краткосрочни нужди. Ето защо мениджърите предпочитат хора, които са напълно квалифицирани и имат много пряк опит. За съжаление този подход противоречи на това как най-добрите хора оценяват потенциалните възможности за кариера. Те искат опции за разтягане, а не странични трансфери. За да се реши този конфликт и да се преодолее консервативният характер на повечето наемащи мениджъри, е необходима намеса на компанията.
Един от начините за преодоляване на пропастта е да дефинирайте работата, която лицето, което се наема, трябва да свърши, за да бъде успешно , вместо да подготвяте списък с умения и опит „задължително“. Очевидно е, че ако човекът е такъв способни и мотивирани да вършат работата те логично ще имат всички необходими умения и опит. Тази проста промяна в мисленето разширява обхвата до високо потенциални кандидати, които се справят повече с по-малко, разнообразие и нетрадиционни кандидати, които представят различна комбинация от умения от опит на масата, и завръщащи се ветерани, постигнали сравними нива на ефективност в напълно различна среда. Това са хората, които всяка компания трябва да търси, но освен ако наемащите мениджъри не носят лична отговорност както за наемането им, така и за осигуряването на последващия им успех, нещата няма да се променят.
Всяка компания иска да наеме хора, които са ориентирани към резултатите. За съжаление след това те поставят капак върху типовете хора, ориентирани към резултатите, които ще наемат. По-добре би било първо да дефинирате необходимите резултати и след това да намерите хора, които ще се справят отлично в постигането им. По този начин създавате култура, ориентирана към резултатите. Не като го пожелаете, а като го изградите по един наем и държите отговорните за тях тези, които вземат решения за наемане.
Матю Дейвис и Лийли Собиски
