Стив Джобс може да е имал огромно его като ръководител на Apple, но той е разбрал мястото си в информационната ера, когато е прославен,
Няма смисъл да наемате умни хора и да им казвате какво да правят; наемаме умни хора, за да могат да ни казват какво да правим.
Гениален и задълбочен. Най-добрият ви ход е умишлено не бъдете най-умният човек в стаята. И други емблематични фигури биха се съгласили. Както Лий Якока веднъж каза: „Наемам хора, по-ярки от мен, и им махам пътя“.
Въпреки че интелигентните хора могат да бъдат намерени нагоре и надолу във вашата организационна схема, има по-специфичен термин за типа хора, които Джобс и Якока са посочвали: работници на знанието .
Ерата на работника на знанието
Създаден от експерта по управление Питър Дракър през 1959 г., терминът работници на знанието се отнася до хора, чийто основен капитал е да мислят за прехраната си. Те работят с глави, а не с ръце, за да планират, анализират, организират, тестват, програмират, разпространяват, търсят, предлагат на пазара или по друг начин допринасят за трансформацията на информацията в икономика на знанието .
Дракър твърде пророчески твърди преди смъртта си през 2005 г., че увеличаването на производителността на работещите в областта на знанията е най-важният принос, който мениджърите трябва да направят през 21 век.
Това води до въпроса за милиони долари: Как ги управлявате? Как управлявате високоплатени, независими мислители, които обичат да контролират процеса на собствената си работа и не обичат да бъдат управлявани, и които притежават средствата на тяхната организация за иновации, развитие и производство?
По същия начин като всички останали. Третирате ги като ценени човешки същества.
Малкълм Джамал Уорнър нетна стойност 2016
Това очевидно ще изисква силно ръководство. Добрата новина е, че за да ръководите най-умните хора в сградата, не е нужно да сте по-умни от тях.
3 ключа за водене на работника на знанието
Подобно на всички високоефективни, работещите в сферата на знанията се гордеят с работата си и искат да обслужват добре своите клиенти. И те искат да растат и да достигнат нови възможности по пътя си на кариера.
Три начина, по които лидерите могат да ангажират и вдъхновят своите работници на знания са:
1. Преразпределете вземането на решения.
В икономика на знанието йерархичните стилове на управление отгоре надолу, които насочват трафика еднопосочно без вход, ще се сринат, защото служителите обикновено знаят повече от шефовете за собствените си области на специализация.
И когато са по-близо до земята, те могат също така да знаят повече за нуждите, желанията и очакванията на клиента за решаване на проблеми, наслада и предлагане на по-богато изживяване на клиентите. Ето защо Дракър посъветва мениджърите: „Работниците в областта на знанията трябва да се управляват сами. Те трябва да имат автономия.
И обратно, високоефективните организации, които дават възможност на своите работници, работещи с познания, обикновено са по-плоски. Информацията се споделя открито на по-малко нива на отчитане и хората могат да я използват, за да вземат по-бързо правилните решения.
колко е висок мо вагнер
Послушайте от луксозната търговска верига Nordstrom със седалище в Сиатъл. Той има силна култура на овластяване на своите служители да вземат решения на фронтовата линия. В Пъргав, фокусиран, свиреп , автор Сара Робъртс, изпълнителен консултант на компании от Fortune 500, описва начина Nordstrom:
Nordstrom се структурира така, че служителите да бъдат оправомощени да се отнасят към клиентите така, както те самите биха искали да бъдат третирани. Служителите се насърчават да проявяват добра преценка, за да направят всичко необходимо, за да задоволят клиента. Междувременно йерархията на организацията е структурирана така, че да подпомага тези фронтови служители в тази задача. Защо? Тъй като Nordstrom вярва, че отношенията между клиент и служител са от решаващо значение за улавянето на този клиент в дългосрочен план.
Други организации, които разпространяват вземането на решения, изглаждат своя авторитет най-близо до потребителя, изследването, продукта или пазара, защото тук най-добрите решения ще бъдат разпознати и могат да бъдат реагирани най-бързо.
2. Подкрепа и ръководене на екипна работа.
В икономиката на знанието лидерите изграждат общност, като развиват силни взаимоотношения. Това означава да инвестирате навреме с най-ценните си работници, за да научите кои са всъщност.
Позволете ми да ви задам въпрос: Като лидер, колко добре познавате хората, които работят най-близо до вас? Знаете ли събитията от живота им, които са оформили кои са те днес? Знаете ли техните мечти и планове за бъдещето? Лидерите използват взаимоотношения и силни връзки, за да насърчат чудесно сътрудничество.
Като подкрепят екипната атмосфера, лидерите използват взаимоотношения, за да се уверят, че има съответствие между личните цели на техните работници и бизнес целите на компанията. Когато стане ясно, че има разминаване, лидерите трябва да намерят щастлив компромис (стига това да не навреди на бизнеса).
Подкрепата и ръководството на екипната работа се простира до оценяване на приноса на работниците за неща като решения за наемане и повишаване. Лидерите могат дори да заредят екипа с изпълнение на нов член на екипа, за да покажат доверие в тяхната преценка.
В крайна сметка, осигуряването на силен екипен подход се свежда до лидерите, които проверяват своето его пред вратата и разчитат на колективната мъдрост на екипа.
Джаки от възрастта на баскетболните съпруги
Карън Дилън, бивш редактор на Харвардски бизнес преглед и съавтор на Конкуренция срещу късмета: Историята на иновациите и избора на клиенти , пише в HBR :
Когато най-накрая се съсредоточих върху това да бъда истински лидер, вместо да изнервям нов мениджър, започнах да разпитвам колегите си как най-добре да свършим работата, вместо просто да я разбера сам. Мисля, че това им сигнализира, че ми пука за тяхното мнение и опит и че не предполагам, че съм еднолична група.
Дилън казва, че нейният екип е спечелил най-добрата индустриална награда през следващата година - постижение, което тя приписва на силен екип, но само след като им е позволила да държат юздите.
3. Слушайте повече, отколкото да говорите, за да покажете, че цените техния опит.
Това наистина е продължение на последната точка, защото е толкова важно за успеха. Изграждането на лични отношения е най-добрият начин да се уверите, че вашите служители се чувстват чути. Това означава, че най-възприемчивите лидери ще се вслушат в техните нужди, ще попитат най-важното за тях и наистина ще намерят начин да ги развият в посоката, в която искат да вървят.
Пенсиониран полковник от ВВС на САЩ, ръководител-консултант и автор Лий Елис наскоро интервюира Том Крофорд от Crawford Corporate Coaching, който постави работниците на знания по такъв лаконичен начин:
- Знанието е мощно.
- Споделеното знание е по-мощно.
- Знанията от хората в компанията, които го докосват всеки ден, са най-мощните от всички.
Разширяване на тези точки в неговата Публикация в LinkedIn , Елис казва, че „лидерите трябва да слушат идеите и идеите на хората от по-ниските нива“. Макар че това изглежда като безразсъдно, Елис казва, че често е точно обратното: „Колкото по-високо отивате в организацията, толкова по-трудно е да се„ наведете “и да слушате.
„Стратегическото изслушване не е естествена, обичайна практика сред заетите висши лидери, защото изисква време и търпение и положителна вяра в силата и способността на другите“, казва Елис.
Той добавя: „И както всички други велики лидерски качества, стратегическото изслушване изисква рядката комбинация от лидерство на увереност и смирение, която малцина от нас естествено притежават.“
Затварящи мисли
Ако откриете, че управлявате най-умните хора в стаята, не забравяйте следното: Универсалната човешка нужда на всеки работник на знанието не е различна от тази на останалите от нас. Той трябва да изпълнява смислена работа, да бъде уважаван, да си сътрудничи в сплотена общност на върхови постижения и споделени ценности и в крайна сметка да окаже въздействие за доброто в света. И най-големият стремеж на техните лидери е въпрос на сърце: да направят хората си по-добри работници и по-добри хора.
