Има много сложни теми, узрели за усъвършенстване като лидер, като да работиш умно в криза или да забележиш наистина необвързани служители или дори да знаеш кога е необходимо да се предприемат действия.
Никой субект не е по-хитър и по-вреден, отколкото когато лидерът участва в привидно безобидно поведение, което в крайна сметка допринася за нерешителност. Нерешителността може да парализира организацията. Може да създаде съмнение, несигурност, липса на фокус и дори негодувание.
Агресивните конкуренти може да ядат обяда ви, докато все още решавате дали да използвате вилица или лъжица. Така че, хванете се, преди да се включите в някое от следните пет добронамерени поведения и коригирайте съответно:
1. Искате повече данни, за да информирате или подкрепите решение.
Няма нищо лошо в искането на повече данни, но когато се прекали, това преминава в перфекционизъм и бързо разкрива скритата несигурност. Отново и отново съм виждал несигурни лидери да изискват неразумни количества данни, за да победят нивото на риск или несигурност до нула.
Под него винаги се криеше страхът от неправилно решение. Добро общо правило е комбинация от 60 процента данни и 40 процента черва и опит, за да се даде решение.
колко висок беше дон уилямс
Знайте кога да спрете събирането на данни. И се научете да приемате неизбежността по-рано.
2. По подразбиране използвате прагматичен паралелен път.
Две опции са по-добри от една, нали? Понякога. Друг път тези опции могат да се забавят, да изчерпят енергията на вашата организация и да убият чувството ви за завършеност. Сроковете се разтягат. Разходите скочат до небето.
Ако ще носите едновременно множество решения на проблем, уверете се, че те са различни опции, без да се припокриват. Имайте ясно дърво за решения - с други думи, ако се случи „А“ и „Б“, тогава всички ние се съгласяваме да премахнем Вариант № 1. Разбирате идеята.
3. Постоянно търсите одобрение от вашата командна верига.
Подравняването е добро. Но този процес доста често забавя или дори размотава решения, причинявайки преработка и безброй повторни цикли.
Борете се, за да получите автономията, която заслужавате като лидер, за да можете да осъществите възможно най-много разговори. Можете също така да получите „предварително одобрение“ - например, ако отговаряме на условия x, y и z, тогава бързо се придвижваме напред.
4. Отлагате решение да изчакате да се представи верният отговор.
Нерешаването може да даде на състезателя ви повече време за действие. Това може да изгори повече ресурси, които биха могли да се използват другаде, и да отвлече вниманието на организация, която се нуждае от повече фокус.
Може също да надценявате риска от грешка. Всяко решение не е критично важно. Задайте си въпроса: Кой е най-лошият сценарий, ако взетото от мен решение е грешно? Може да не е толкова болезнено, колкото истинската цена за по-нататъшно отлагане на това решение.
Поставете дискретни параметри на времето за осъществяване на разговора. След това просто се обадете.
5. Насърчавате открит и честен дебат от всички.
Здравият дебат е от решаващо значение. Сган, екип от изследователи от Бъркли дори установиха, че екипите, които обсъждат своите идеи, имат общо 25 процента повече идеи.
колко е висок carly incontro
Така че, да, дебатът е страхотен. Докато не е така.
В един момент трябва да прекъснете дебата и да следвате правилото „Дебат. Реши. Ангажирай. Дори тези, които обсъждаха с вас - тези, които няма да се съгласят с решението, което в крайна сметка вземете, ще се радват, че е взето решение.
Решенията движат организациите напред. Лидерите движат организациите напред.
Някои добронамерени поведения може да не донесат, добре, смисъл, на организация. Но винаги е смислено, когато просто се обадите.
