Преди няколко години, Илон Мъск написа имейл до служителите на Tesla очертавайки начините, по които компанията може да се разграничи от конкурентите. „Очевидно не можем да се конкурираме с големите автомобилни компании по размер“, пише Мъск, „така че трябва да го правим с интелигентност и пъргавина“.
Част от „интелигентността и ловкостта“, настоява Мъск, се противопоставяше на тенденцията за създаване на разделения в Тесла, проблем, който често заразява компаниите с нарастването им.
Мъск обясни:
Мениджърите трябва да работят усилено, за да гарантират, че не създават силози в рамките на компанията, които създават манталитет ни срещу тях или възпрепятстват комуникацията по някакъв начин. За съжаление това е естествена тенденция и трябва активно да се бори. Как може да помогне на Tesla за отделите да издигнат бариери помежду си или да видят успеха си като относителен в компанията, вместо като колектив? Всички сме в една лодка. Винаги гледайте на себе си като на работещ в полза на компанията и никога на вашия отдел.
Интересното е, че Стив Джобс насърчава подобна философия в Apple преди много години.
колко висок е дензъл къри
Джобс се завръща в Apple през 1997 г., когато компанията е на ръба на фалита. Скоро след това Apple започна да работи върху ново устройство, което Джобс умело би описал като „хиляда песни в джоба ви“. Това устройство, разбира се, беше iPod.
IPod беше наречен известният „убиец на Walkman“, препратка към предишния крал на пазарния дял в преносимите музикални плейъри, Sony Walkman. Но как Apple успя да изпревари Sony, огромна корпорация, която доминираше на пазара, притежаваше собствена музикална компания и сама беше измислила Walkman?
Защото Джобс прие „правилото без силоз“.
В биографията си за Джобс Уолтър Исаксон обяснява:
Защо [Sony] се провали? Отчасти защото компания, като AOL Time Warner, беше организирана в отдели (самата дума беше зловеща) със собствени долни редове; целта за постигане на синергия в такива компании чрез подтикване на разделите да работят заедно обикновено беше неуловима.
Джобс не организира Apple в полуавтономни подразделения; той контролира отблизо всичките си екипи и ги подтиква да работят като една сплотена и гъвкава компания, с една печалба и загуба.
Исаксон продължава да описва как Sony, подобно на много компании, също се притеснява от канибализацията. Изграждането на нов музикален плейър и услуга, които насърчават хората да споделят цифрови песни, вероятно ще навреди на дивизионното подразделение на компанията. Но Джобс проповядваше, че една компания не трябва да се страхува да се канибализира.
за когото е женен Били Кристал
„Ако не се канибализирате, някой друг ще го направи“, каза Джобс.
Както илюстрират тези две истории, правилото без силоз е неразделно вплетено в доктрините на компанията, които помогнаха за успеха на Apple и Tesla. Това е правило, което се основава на принципите на емоционална интелигентност, способността да карате емоциите да работят за вас, вместо срещу вас.
И това може да помогне и на вашата организация.
Защо трябва да приемете правилото без силоз
С нарастването на вашата компания нараства и потенциалът за поведение на разделение. Независимо дали съзнателно или подсъзнателно, екипите често ще се състезават помежду си и понякога работят в разрез с висшите интереси на другия, опитвайки се да направят благоприятно впечатление на шефа.
Как можете да се преборите с тази тенденция?
Чрез приемане на правилото no silo.
Насърчавайте лидерите на компаниите да видят общата картина и да работят в полза на компанията като цяло. Можете да направите това чрез вашите съобщения, като Мъск. Но, подобно на Джобс, вие също трябва да го правите по начина, по който организирате екипите си и по примера, който сте си дали.
колко е висок мат скиба
Например, когато сглобявате екип, който да работи по проект, назначете членове на различни отдели да работят заедно. Ако това е маркетингов проект, включете поне един член от вашия отдел за продукти, дизайн, финанси и операции - и обратно.
Стремете се да увеличите широчината на отделните роли на членове на екипа или да обучавате хора в различни отдели. Създайте вериги за обратна връзка, които помагат на хората да разберат как работата на техния екип влияе на работата на другите екипи. Това помага на хората да мислят по-критично, да разберат как компанията работи заедно и да разработят методи, които използват ресурси в една област за решаване на проблеми в друга.
И накрая, ако работите в екип и вие или вашите колеги се сблъскате с труден проблем, споделете го. Помоли за помощ. По-конкретно помолете хората, които работят извън вашия отдел, да ви помогнат да видите по-далеч от вашата ограничена перспектива и да насърчите иновативното мислене.
Разбира се, правилото без силоз работи само ако накарате всички в организацията да пазаруват. Така че, уверете се, че вие - и ръководителите на компаниите - давате правилния пример. Награждавайте не само тези, които се представят високо, но и тези, които помагат на другите да се представят високо.
Повторете, че единственото реално дъно, което има значение, е компания долна линия.
Направете това правилно и ще използвате правилото no silo, за да насърчите истинското сътрудничество във вашата компания - и карайте емоциите да работят за вас, вместо срещу вас.
