Наскоро публикувах девет страхотни инфографики от колегата ми Ott Jõgi на съвместния доставчик на софтуер Седмица , но ето един, който е още по-добър.
на колко години е Мишел Бранч
Той описва основните елементи на солидна управленска стратегия, която поддържа вашата служители продуктивни . Винаги хубаво нещо.
Въпреки това, както обикновено, аз имам собствено мнение по тези въпроси, така че нарязах инфографиката, за да добавя собствено съдържание. Можете да видите пълната инфографика тук.
1. Дайте пример
С управлението (и с родителството, в този смисъл) „прави каквото казвам, а не както правя“ не е жизнеспособна стратегия. Последните проучвания показват, че неетичното поведение на управленско ниво кара етичните служители да напускат, оставяйки компанията пред онези, които са готови да отрежат ъглите, да откраднат или измамят вашите клиенти. За перфектен пример погледнете всяка голяма финансова фирма.
2. Търсете криза
Вероятно бих казал „криза на лоста“, вместо активно да я търся. Моят опит с културните промени е, че е почти невъзможно, когато се кара от върха. В повечето случаи това изисква цялостна смяна на ръководството и изместване на заинтересованите страни. Това е непрактично в голяма компания, поради което днешният Microsoft е културно идентичен с Microsoft от 90-те години.
3. Споделяйте и проследявайте целите за ефективност.
Предизвикателството с целите е, че те са силно отслабени, когато станат институционализирани. В повечето случаи личните цели на хората ще бъдат доста различни от целите на техния екип, които ще бъдат различни от тези на корпорацията. Подравняването е възможно, но далеч не автоматично. Нужна е трудна дума, за да се стигне дотам и повечето компании никога не успяват в това.
4. Методи за продуктивност на краудсорсинга
Повечето компании правят това по някакъв начин, но често по начин, който обижда интелигентността на служителите. Например, приятел на ума - техник по сглобяването - предложи промяна в потока на запасите, която спести на компанията му милиони долари годишно. Вместо солиден бонус, те му дадоха медал (на стойност може би $ 1) и 1% повишение. Тъжно.
Хосе Рамирес боксьор нетна стойност
5. Изяснете очакванията и предложите автономия.
Предизвикателството тук е, че някои служители НЕ ИСКАТ отговорност да вземат решения, защото знаят, че ще бъдат обвинени, ако вземат грешните. Трябва да постигнете баланс между предлагане на автономия, готовност за коучинг, създаване на резервен план (ако служителят се провали) и толериране на случайни неизбежни неуспехи.
6. Преминаване от управление към процес, базиран на принципи.
Мисля, че изявленията за мисията са глупави, защото те често отразяват „закона на обратната значимост“, който е: „Колкото по-малко планирате да направите нещо, толкова повече трябва да говорите за това“. Дори когато са верни, неща като „ние се ангажираме да предлагаме най-доброто обслужване на клиентите“ са твърде неясни, за да имат смисъл.
Въпреки това концепцията за предоставяне на насоки, а не за конкретни процеси, предлага по-голяма гъвкавост на хората по отношение на начина, по който изпълняват работата си. От опит знам, че процесът на продажби, макар и ценен, може да попречи на продажбите. Страхотните търговци знаят кога да прекратят процеса и да затворят сделката.
7. Осигурете незабавен достъп до информация за работното място.
Това не е лош съвет, но цитатът от 86 процента от служителите не е от значение. Повечето компании вече разполагат с универсално достъпна информация - ако има нещо, има твърде много информация. Обвиняването на „липса на сътрудничество“ за неуспех е просто невестулка за сочене с пръст: „Това не беше НАШАТА вина! ТЕ не си сътрудничиха достатъчно добре. '
8. Научете хората как да блокират времето си.
Няма съмнение, че многозадачността забавя хората. Съвременният „отворен офис“ е специално създаден за по-добро „сътрудничество“, което означава да бъдете прекъсвани през цялото време. Изхвърлете отворения офис и автоматично ще увеличите производителността, като намалите разсейванията и прекъсванията.
9. Преодолейте неуспехите по-бързо.
Това, което липсва в графиката, е необходимостта да се развие лична и организационна устойчивост. За да продължите напред след неуспех, изисква емоционалната зрялост да оставите емоциите си настрана и да се съсредоточите върху бъдещето. Ето защо мениджърите на експлозиви са толкова токсични; те са като бебета, които не могат да понасят всяка ситуация, която не им върви по пътя.
на колко години е рей по-голям
10. Измерете производителността.
Това е трудно, защото ако измервате всичко, не измервате нищо. По принцип съм против измерването на часове и дейности. Важното е резултатите и стъпките, които водят към тези резултати. Ако измервате повече от това, вие сте обвързани в управляваното от процеса микроуправление, което е критикувано по-горе.
