Бен Хоровиц описва няколко думи в новата си книга, Трудното нещо за трудните неща: Изграждане на бизнес, когато „Няма лесни отговори . Както се казва в заглавието „¨предлага, това не е закръгляне на добри чувства“ about истории за страстта и визията. Вместо това, Хоровиц, който е съосновател на фирмата VC Andreessen Horowitz и софтуерната компания Loudcloud (по-късно Ops-ware), предлага откровени съвети за оцеляване на грубите неща от стартовия живот. Наскоро той разговаря с главния редактор на Inc. Лий Бюканън.
Това, което вие наричате борба „за стартиращ живот, или ще убие изпълнителен директор, или ще го направи по-силен. Как можете да подобрите шансовете за този втори резултат?
Много да си успешен изпълнителен директор не се отказва. Звучи почти банално. Победителите никога не се отказват и отказалите се никога не печелят. Но има нещо по-дълбоко. Когато сте в него, вие изграждате огромно количество знания за компанията, за пазара, за клиента и за продукта. Колкото по-дълго трябва да приложите това, толкова по-големи са шансовете ви. Ако можете по някакъв начин да останете в кутията, тогава, удивително, може да се окажете в добра позиция.
на колко години е алисън краус
Вие се застъпвате за лошото “, излиза бързо. В крехките ранни етапи на една компания „как правите това, без да разрушавате морала?
Като изпълнителен директор се чувствате сякаш сте татко, който трябва да предпази децата от лоши новини. Защото, ако това ви боли, то ще ги опустоши. Вярно е обратното. Служителите не са толкова женени за компанията, колкото вие. Те не приемат загубите толкова трудно. И те искат шанса да работят за решаването на тези проблеми. В културно отношение, след като доставите лоши новини няколко пъти, хората преодоляват тревожната част. Служителите си мислят, че всяка седмица Бен ни казва нещо друго, което не е наред с компанията. Той ни казва, ние го поправяме и това е страхотно.
Във всякакви лоши ситуации - включително уволняване на хора - искате изпълнителният директор да приеме, че провалът е неин собствен. Защо това е толкова важно?
Защото е вярно. За да получи „работа като изпълнителен директор във фирма, някой трябва да има огромни пълномощия. Никога не съм уволнявал ръководители, защото не са работили усилено или не са били умни. Въпросът винаги е, че в този момент те са имали грешен опит и грешни умения за компанията. Чия е вината? Вие сте този, който познаваше вашата компания. И вие сте този, който получи шанса да оцени кандидата. Разбра го погрешно. Или не сте успели да интегрирате човека. [Приемането на провала „като ваш собствен“ също ви поставя „в много по-справедлива позиция по отношение на съобщението, което изпращате на уволнения човек. Както казва моят приятел [председател на Intuit] Бил Кембъл, когато уволнявате хора, трябва да поемете работата им “, но не е нужно да отнемате достойнството им.
Какви сили срещнахте в „startстартовият тигел работи срещу способността ви да създавате“ ¨ чудесно място за работа? Как можеш да им противодействаш?
Едно от най-големите неща, които могат да работят срещу доброто стартиране, е растежът. Много от това, което прави една компания добра, е общоизвестно. Ако всички в една компания знаят всичко, тогава като цяло това ще бъде доста добро място за работа. Комуникацията е супер висока вярност. Всички са на една и съща страница и 99 процента от работата, която хората вършат, всъщност оказва влияние върху компанията. Колкото по-големи ставате, толкова по-затворена информация става, толкова по-малко общи познания имате и толкова по-вероятно е хората да работят по нещо, за което в крайна сметка компанията не се интересува. Има политика и мълчание и глупости. Предизвикателството за изпълнителния директор е да се увери, че с увеличаването на компанията има добра комуникационна архитектура. Това е наистина трудно нещо.
За повечето компании културата се развива с течение на времето. Но вие се застъпвате за създаването на точки за културен дизайн, които силно влияят върху поведението на хората. Как правиш това?
Трябва да помислите за нещата “, които са едновременно важни за„ бизнеса “и които разграничават„ вас “. Когато стартирахме Andreessen Horowitz, знаехме, че едно от най-разочароващите неща за предприемачите е, че VC не зачитат времето си. Като предприемачи, всеки път, когато посещаваме VC, чакаме във фоайето от 30 до 45 минути. Така че в основата на фирмата искахме културен принцип да бъде уважение към предприемача и предприемаческия процес.
Но как да вкарате това в съзнанието на хората? Механизмът, който измислих, беше да кажа на ВК, че ако закъснеете за среща с предприемач, глобата е 10 долара на минута. Това е много голяма глоба. Шокиращо е за хората, които трябва да го платят. И това е смисълът. Защото всеки път, когато някой плати глоба, „ние трябва да разкажем историята защо човекът плаща толкова много пари. „Наистина го заключва.
Какво харесвате в „трудни решения?
Има решения, които смятате за добра идея и всички останали са съгласни. Това е лесно. След това има решения, които смятате за добра идея и повечето хора смятат, че са лоша идея. Ако тръгнете с тълпата и сгрешите, всички ще ви простят, защото никой от тях не е видял, че идва. Но ако правите това, което смятате за правилно и грешите, тогава всички ще разберат, че сте идиот. Така че е трудно да се вземат решения, които никой друг не харесва. Когато Лари Пейдж реши да се съсредоточи върху изкуствения интелект, хората смятаха, че това е най-лудото нещо в света, но в крайна сметка създаде технологията за бизнес на стойност 8 милиарда долара. Това е суровата реалност на работата. Трябва да правите това, което смятате за правилно. Ако не го направите, вие не сте лидер.
Лоши съвети от VC или ветерани предприемачи могат да ¨направят още по-трудни трудни неща. Бен Хоровиц предлага три примера „на конвенционалната мъдрост, които не са толкова мъдри:
Съветът: Включете рано ръководители на големи компании.
Проблемът: Работата на изпълнителен директор на „голяма компания“ е много „различна“ от работата на изпълнителен директор на „малка компания“. Това създава потенциално несъответствие, което пречи на наемането да допринесе незабавно.
Съветът: Стремете се към консенсус относно решенията за наемане на изпълнителни кадри.
колко е висок нев шулман
Проблемът: Мненията „на хора, които„ не са свършили „определена работа може да не са от значение“ за определяне на наемане от световна класа.
Съветът: Съчетайте конкурентни оферти за ключови служители.
Проблемът: Думата излиза „скоро и скоро“ - всички смятат, че най-добрият начин за получаване на повишение е заплахата да се откажат.
