Когато Мохандас Ганди беше млад адвокат, той беше толкова срамежлив, че дори не можеше да се накара да говори в открита съдебна зала. Той също беше импулсивен и имаше гаден нрав. Нелсън Мандела беше ядосан националист, който спори енергично за обединяване на сили с други расови групи в коалиция за борба срещу апартейда.
И все пак, както обяснявам в книгата си Каскади , двамата мъже се научиха да побеждават себе си и се превърнаха в вдъхновяващи лидери, които водеха трансформационна промяна. Движенията, както подсказва името, трябва да бъдат кинетични, за да бъдат успешни. Те трябва да започнат на едно място и да свършат някъде другаде, като се развиват и променят по пътя си.
Същото важи и за организацията. За да създадете истинско въздействие върху света, първо трябва да стимулирате промяната вътрешно. Всяка истинска трансформация трябва да започва с ценности, защото стойностите са начина, по който предприятието почита своята мисия. Това изисква ангажираност, защото ценностите, ако искат да бъдат повече от простотии, винаги струват нещо. Големите компании обаче поемат този ангажимент.
Изграждане на геном на ценностите
Кога Лу Герстнер поема поста изпълнителен директор на IBM през 1993 г., компанията е близо до фалит. Мнозина смятаха, че това е динозавър и трябва да бъде разбит. И все пак Герстнер видя, че клиентите му се нуждаят, за да им помогне да управляват критично важните си системи и смъртта на IBM беше последното нещо, което искаха. Знаеше, че за да спаси компанията, щеше да я трансформира и започна с нейните ценности.
„В IBM бяхме изпуснали от поглед нашите ценности“, Ървинг Владовски-Бергер , един от главните лейтенанти на Герстнер ми каза. „IBM винаги е оценявал конкурентоспособността, но ние бяхме започнали да се конкурираме помежду си, вместо да работим заедно, за да победим конкуренцията. Лу сложи край на това и дори пусна някои висши ръководни кадри, които бяха известни с междуособици.
Изтласкването на топ мениджърите през вратата никога не е лесно. Повечето са трудолюбиви, амбициозни и умни, поради което на първо място трябва да бъдат топ мениджъри. И все пак понякога трябва да уволниш гадни хора , дори ако външно изглеждат като добри изпълнители. Така променяте културата и изграждате съвместно работно място.
на колко години е кимбърли вълнена
По този начин Герстнер ръководи един от най-големите обрати в корпоративната история. В края на 90-те години компанията му процъфтява отново и продължава да бъде печеливша и до днес. Това никога не би било вярно, ако той разглежда проблема само като стратегия и тактика. IBM трябваше първо да се промени отвътре.
Коване на споделена цел и споделено съзнание
Кога Генерал Стенли Маккристал за първи път пое Специалните сили в Ирак, той знаеше, че разполага с великолепно проектирана военна машина. Никоя сила в света не би могла да съответства на тяхната ефективност, експертиза и ефективност. И все пак, въпреки че печелеха във всяка битка, те губеха войната.
Проблемът, както той обясни в книгата си, Екип на отбори , не беше от способността, а от оперативната съвместимост. Неговите сили щяха да убият или заловят служители на Ал Кайда и да съберат ценни разузнавателни данни. И все пак често отнемаха седмици за разпит на затворниците и анализиране на данните. По това време информацията често вече не е уместна и не може да се предприеме действие.
Това, което Маккристал осъзна, беше, че ако силите му щяха да победят мрежа, те трябваше да станат мрежа и той тръгна да изгражда връзки в рамките на своята организация, за да подобри доверието и оперативната съвместимост. Той надгради длъжностите офицер за връзка, за да включва само най-добрите оператори и вградени командоси в разузнавателни екипи и обратно.
Докато официалната структура и традиционните линии на власт остават много на мястото си, принципите на работа се променят значително. Трансформацията не беше незабавна, но скоро личните отношения и споделената цел замениха архаичните обичаи, процедури и вътрешни съперничества. Дори онези, които са устойчиви на промяна, се оказаха по-многобройни и започнаха да променят вижданията си.
Това позволи на Маккристал също да промени начина, по който ръководи. Докато в традиционните организации информацията се предава през командната верига и решенията се вземат на върха, Маккристал видя, че моделът може да бъде обърнат. Сега той помогна на информацията да достигне до правилното място и решенията можеха да се вземат по-надолу. В резултат на това оперативната ефективност се увеличи със седемнадесет пъти и скоро терористите бяха в бягство.
Създаване на културна осведоменост
Като едно от най-големите кредитни бюра в света, клиентите на Experian разчитат на него, за да определят кои клиенти представляват добри рискове и кои не. Ако стандартите му са твърде слаби, кредитиращите организации губят пари от лоши заеми. Въпреки това обаче е вярно и обратното. Има и последствия, ако не успее да идентифицира добри кредитни рискове.
„Едно от нещата, които направиха САЩ толкова успешни през цялата им история, е принципът, че всеки може да участва в американската мечта“, каза ми Александър Линтнер, президент на групата в Experian. „И все пак днес, ако нямате достъп до кредит, е много трудно да изживеете тази мечта. Не можете да си купите къща или нова кола или да правите много други неща, които повечето хора искат да направят.
irv gotti нетна стойност 2015 г
„Ако разчитаме единствено на традиционните кредитни оценки, около 26 милиона възрастни в трудоспособна възраст остават извън кредитната система“, продължи той. „Това означава, че нашите клиенти пропускат цели 26 милиона потенциални клиенти. Така че в Experian работим по разширени резултати въз основа на алтернативни данни , като наеми и сметки за комунални услуги, за да помогнете за установяването на кредитна история. “
тарек флип или флоп био
Като сравнително скорошен имигрант в страната, Линтнер знае проблемите, които липсата на официална кредитна история може да причини. Той признава усилията на компанията си за популяризиране на програми за културно съзнание вътрешно чрез Ресурсни групи за служители за стимулиране на страст за решаване на проблеми за клиентите и за широката общественост, особено свързани с финансовото включване.
Трансформацията е винаги пътуване, никога дестинация
Ясно е, че Experian не стартира своите Ресурсни групи за служители като стратегия за разработване на продукти, а за да подобри живота на своите служители. „Стремим се да накараме много разнообразна група хора да почувстват, че Experian е техният дом“, казва Линтнер. Независимо от това, нейната вътрешна ангажираност помогна да се създаде съпричастност към тези, които са изключени от финансовата система и помогна да се намери решение.
Шансовете са, че това няма да завърши с използването на алтернативни данни за подобряване на кредитните резултати, а ще засегне много други аспекти на неговия бизнес. За да предизвика истинско желание за решаване на проблеми, то трябва да е истинско. Подобно на Ганди и Мандела, първо трябва да стимулирате промяната вътрешно, ако се надявате да създадете истинско въздействие върху света.
Владавски-Бергер говори за по-ранната трансформация на IBM по подобен начин. „Тъй като трансформацията се отнасяше до ценностите първо, а технологията второ, успяхме да продължим да ги възприемаме, тъй като технологията и пазарът продължаваха да се развиват“, каза ми той и кредитира тази трансформация в ценности с продължаващата рентабилност на компанията. Въпреки че през годините IBM все още е имала своите предизвикателства, вече никой не говори за разпадането му.
Това, което повечето организации не успяват да разберат и възприемат, е, че трансформацията винаги е пътуване, а не дестинация. Няма непосредствена възвръщаемост на инвестициите от културни промени. Инвеститорите няма да ви радват, че уволнявате най-добрите служители, които пречат или създават групи от служители. И все пак страхотните компании разбират, че трансформацията винаги започва у дома.
Разкриване: В миналото Experian ми плащаше да присъствам на годишната й конференция и да пътувам, за да говоря с нейните ръководители.
