Кръгът за качество е техника за управление на участието, която привлича помощта на служителите за решаване на проблеми, свързани със собствената им работа. Кръговете се формират от служители, работещи заедно в операция, които се срещат на интервали, за да обсъждат проблеми с качеството и да измислят решения за подобрения. Кръговете за качество имат автономен характер, обикновено са малки и се ръководят от ръководител или старши работник. Служителите, които участват в кръгове за качество, обикновено получават обучение по формални методи за решаване на проблеми - като мозъчна атака, анализ на парето и причинно-следствени диаграми - и след това се насърчават да прилагат тези методи или за конкретни, или за общи фирмени проблеми. След приключване на анализ, те често представят своите констатации на ръководството и след това се справят с прилагането на одобрени решения. Между другото, анализът на Парето е кръстен на италианския икономист Вилфредо Парето, който отбелязва, че 20 процента от италианците получават 80 процента от дохода - следователно принципът, че повечето резултати се определят от няколко причини.
Интересът на американските производители към кръговете за качество е предизвикан от драматични подобрения в качеството и икономическата конкурентоспособност на японските стоки през годините след Втората световна война. Акцентът на японските кръгове за качество беше върху предотвратяването на дефектите на първо място, а не чрез бракуване по време на постпроизводствената проверка. Японските кръгове за качество също се опитаха да сведат до минимум остатъците и престоя, произтичащи от дефекти на части и продукти. В Съединените щати движението по кръговете за качество еволюира, за да обхване по-широките цели за намаляване на разходите, подобряване на производителността, участие на служителите и дейности за решаване на проблеми.
Движението на кръговете за качество, заедно с цялостния контрол на качеството, макар и възприето по съществен начин през 80-те години, до голяма степен е изчезнало или е претърпяло значителни трансформации по причини, разгледани по-долу.
колин о донохю женен ли е
ЗАДЕН ПЛАН
Първоначално кръговете за качество бяха свързани с японските техники за управление и производство. Въвеждането на кръгове за качество в Япония в следвоенните години е вдъхновено от лекциите на W. Edwards Deming (1900—1993), статистик на правителството на САЩ. Деминг основава предложенията си върху опита на американски фирми, работещи по военновременни индустриални стандарти. Отбелязвайки, че американското ръководство обикновено дава на линейните мениджъри и инженери около 85 процента от отговорността за контрол на качеството, а линейните работници само около 15 процента, Деминг твърди, че тези дялове трябва да бъдат отменени. Той предложи препроектиране на производствените процеси, за да се отчете по-пълно контролът на качеството, и непрекъснато обучение на всички служители във фирма - отгоре надолу - в техниките за контрол на качеството и технологиите за статистически контрол. Кръговете за качество бяха средствата, чрез които това непрекъснато обучение трябваше да се осъществи за работниците в производството.
Деминг прогнозира, че ако японските фирми приемат системата за контрол на качеството, която той защитава, страните по света ще наложат квоти за внос на японски продукти в рамките на пет години. Неговото предсказание е оправдано. Идеите на Деминг стават много влиятелни в Япония и той получава няколко престижни награди за приноса си в японската икономика.
Принципите на кръговете за качество на Deming просто преместиха контрола на качеството на по-ранна позиция в производствения процес. Вместо да разчитат на постпродукционни проверки за улавяне на грешки и дефекти, кръговете за качество се опитаха да предотвратят появата на дефекти на първо място. Като допълнителен бонус прекъсванията на машините и скрап материалите, които преди са възниквали поради дефекти на продукта, бяха сведени до минимум. Идеята на Деминг, че подобряването на качеството може да увеличи производителността, доведе до разработването в Япония на концепцията за цялостен контрол на качеството (TQC), при която качеството и производителността се разглеждат като две страни на монета. TQC също така изисква доставчиците на производителя да използват кръгове за качество.
Кръговете за качество в Япония бяха част от система на относително кооперативни отношения на управление на труда, включващи синдикални организации и гаранции за пожизнена заетост за много постоянни служители на пълен работен ден. В съответствие с тази децентрализирана, ориентирана към предприятията система, кръговете за качество осигуряват средство, чрез което производствените работници се насърчават да участват във фирмени въпроси и чрез които ръководството може да се възползва от интимните познания на производствените работници за производствения процес. Само през 1980 г. промените, произтичащи от предложения на служители, доведоха до спестявания от 10 милиарда долара за японски фирми и бонуси от 4 милиарда долара за японски служители.
Активен американски интерес към японския контрол на качеството започва в началото на 70-те години, когато американският производител на аерокосмическа техника Lockheed организира обиколка на японски индустриални заводи. Това пътуване бележи повратна точка в установения по-рано модел, при който японски мениджъри са направили образователни обиколки на промишлени предприятия в САЩ. След това кръговете за качество се разпространяват бързо тук; до 1980 г. повече от половината фирми от Fortune 500 са внедрили или планират да въведат кръгове за качество. Разбира се, те не бяха инсталирани еднакво навсякъде, но бяха въведени за експериментални цели и по-късно селективно разширени и също прекратени.
В началото на 90-те години Националният съвет по трудови отношения на САЩ (NLRB) взе няколко важни решения относно законността на определени форми на кръгове за качество. Тези решения се основават на Закона на Вагнер от 1935 г., който забранява синдикалните дружества и доминираните от ръководството на труда организации. Едно решение на НЛРБ намери за качествени програми за незаконни, които са създадени от фирмата, които съдържат програми, доминирани от фирмата, и разглеждат условията за работа във фирмата. Друго решение постанови, че комитетите за управление на труда на дадена компания всъщност са трудови организации, използвани за заобикаляне на преговорите с профсъюз. В резултат на тези решения редица представители на работодателите изразиха загрижеността си, че кръговете за качество, както и други видове програми за сътрудничество в управлението на труда, ще бъдат възпрепятствани. NLRB обаче заяви, че тези решения не са общи обвинения срещу кръгове за качество и програми за сътрудничество при управлението на труда, а са насочени конкретно към практиките на въпросните компании.
СРЕБЪРНИ БУЛЕТИ И СТРОИТЕЛСТВО
В средата на 2000-те години кръговете за качество са почти универсално изпратени на боклука на техниките за управление. Джеймс Цимерман и Джейми Вайс, писане в Качество , обобщи въпроса по следния начин: „Инициативите за качество и производителност се появяват и изчезват през последните няколко десетилетия. Списъкът с „вече изпробвани“ включва кръгове за качество, статистически контрол на процесите, цялостно управление на качеството, диагностика на протокола Baldrige, планиране на ресурсите в цялото предприятие и стройно производство. Повечето са здрави на теория, но противоречат на изпълнението, като не винаги изпълняват обещанията си в дългосрочен план. '
Nilewide Marketing Review каза същото с подобни думи: „Прищявките на управлението трябва да бъдат проклятието на света на бизнеса - както неизбежно, тъй като нощта следва деня, следващата прищявка следва последната. Нищо повече не описва катастрофалния характер на това следващо т. Нар. Съвършенство от примера на кръговете за качество. Те се издигнаха до причудливи висоти в края на 80-те, представяйки така наречената тайна на японските компании и как американски компании като Lockheed ги използваха в своя полза. На фона на всички нови консултантски и управленски статии, всички игнорираха факта, че Lockheed ги е изоставил през 1978 г. и по-малко от 12% от първоначалните компании все още ги използват. '
Харви Робинс и Майкъл Финли, пише в книгата си, Защо новите екипи не работят , казано най-откровено: „Сега знаем какво се е случило с кръговете за качество в цялата страна - те се провалиха, защото нямаха власт и никой не ги слушаше.“ Робинс и Финли цитират случая с Honeywell, който формира 625 кръга за качество, но след това в рамките на 18 месеца изоставя всички, освен 620 от тях.
Японската индустрия очевидно възприема и прилага кръгове за качество (идеята за американски мислител), а QC допринася за текущото господство на Япония в много сектори, особено в автомобилите. Ако QC се превърна в мода в САЩ и не успее да постигне изпълнение, внедряването със сигурност беше една от важните причини - както посочиха Zimmerman и Weiss. Американските адаптери на QC може би са възприемали практиката като сребърен куршум и не са се притеснявали да стрелят направо. Причината, поради която поредица от други без съмнение разумни техники за управление също, изглежда, не успява да постигне сцепление, може да се дължи на тенденцията на съвременния мениджмънт да възприеме механични рецепти за успех, без да се притеснява да ги разбере и да ги усвои напълно и да поеме духа им .
Тейлър Лаутнър като дете
ИЗИСКВАНИЯ ЗА УСПЕХ
Проблемите с адаптацията, които доведоха до изоставяне на кръговете за качество, се изясняват чрез поглед върху условията, които двама експерти смятат за необходими за успеха на кръговете за качество. Рон Басу и Дж. Неван Райт, в тяхната книга Качество отвъд Six Sigma (друга техника за управление на качеството) посочи седем условия за успешно прилагане на кръгове за качество. Те са обобщени по-долу:
- В кръговете за качество трябва да работят изцяло доброволци.
- Всеки участник трябва да е представител на различна функционална дейност.
- Проблемът, който трябва да бъде решен от КК, трябва да бъде избран от кръг , а не от ръководството и изборът е уважен, дори ако видимо не води до цел на управлението.
- Ръководството трябва да подкрепя кръга и да го финансира по подходящ начин, дори когато заявките са тривиални и разходите е трудно да се предвидят като помощ за реални решения.
- Членовете на кръга трябва да получат подходящо обучение за решаване на проблеми.
- Кръгът трябва да избере свой лидер от своите членове.
- Ръководството трябва да назначи мениджър за наставник на екипа, натоварен да помага на членовете на кръга да постигнат целите си; но този човек не трябва да управлява QC.
„В САЩ и Европа са изпробвани кръгове за качество, често с лоши резултати“, казват Басу и Райт. „От нашия комбиниран опит от първа ръка на кръгове за качество в Австралия, Великобритания и Европа, Южна Америка, Африка, Азия и Индия, ние вярваме, че кръговете за качество ще работят, ако се прилагат [тези] правила.“
Всеки опитен мениджър, който обмисля правилата, показани по-горе, и типичните управленски среди, в които той или тя работи или е работил в миналото, ще може да разбере съвсем лесно защо QC не се е утвърдил здраво в средата на САЩ. Що се отнася до собственика на малкия бизнес, той или тя всъщност може да бъде в много добра позиция да опита този подход, ако се чувства естествено. Очевидно важен елемент от успеха, потвърден от Басу и Райт, е, че КК трябва да се практикува в среда на доверие и овластяване.
larry caputo jr нетна стойност
БИБЛИОГРАФИЯ
Басу, Рон и Дж. Неван Райт. Качество отвъд Six Sigma . Elsevier, 2003.
Коул, Робърт. Управление на прищявките за качеството: Как Америка се научи да играе играта за качество . Oxford University Press, 1999.
„Имитирате върхови постижения?“ Nilewide Marketing Review . 23 октомври 2005 г.
Робинс, Харви и Майкъл Финли. Защо новите екипи не работят: Какво става погрешно и как да го направим правилно . Издателство Berrett-Koehler, 2000.
Цимерман, Джеймс П. и Джейми Вайс. „Седемте смъртни греха на Сигма: Въпреки че седемте греха могат да бъдат смъртоносни, изкуплението е възможно.“ Качество . Януари 2005 г.
