Бележка на редактора: Фред ДеЛука, основател на Subway, почина на 67-годишна възраст, след като преди две години беше диагностициран с левкемия, съобщиха от компанията във вторник.
На 17 години Фред ДеЛука използва инвестиция от 1000 долара на семеен приятел, за да отвори сандвич магазин в Бриджпорт, Кънектикът. Днес Subway има повече места по целия свят от най-близкия си конкурент, McDonald's. DeLuca, който сега е на 65 години и живее във Форт Лодърдейл, Флорида, разказва историята.
През 1974 г. започнахме франчайзинг. Не сме имали някакъв голям мисловен процес, освен че, добре, франчайзингът ще ни помогне да стигнем до целта ни от 32 магазина и ще ни помогне да управляваме магазини по-далеч от дома. Отне ни наистина много време, за да научим франчайз бизнеса, защото започнахме с празен лист. Нямахме треньори по франчайзинг или съветници.
Осем години по-късно бяхме преминали през кривата на обучение. Имахме много опит и нараснахме от 16 магазина до 200 магазина. Седнах назад и казах: „О, боже мой, ние знаем какво правим тук. Чудя се какви са възможностите? '
Разгледах плътността на нашите магазини в сравнение с McDonald's и други водещи ресторантски вериги. В нашите силни райони имахме толкова магазини, колкото и те, и изглеждаше, че се справяме добре. Бихме ли могли да отворим толкова магазини, колкото McDonald's имаше навсякъде? Помислих си, да. Защо не? Където и да имат магазин, ние можем да имаме магазин.
По това време Макдоналдс имаше близо 8000 магазина. Още не исках да стигна чак до тази граница - затова, за да бъда консервативен, си поставих за цел да достигнем 5000 магазина до 1994 г.
Мисловният процес не беше ужасно сложен. В сравнение с други ресторанти имахме ниска франчайз такса и ниска предварителна инвестиция. Нашите магазини бяха прости и евтини за изграждане. Ниската такса за франчайз идва от факта, че не знаехме какво правим. В началото начислявахме фиксирана такса за франчайз в размер на 5000 долара и след няколкомесечни опити не успяхме да накараме някой да купи. Затова намалих таксата на 1000 долара и някои хора се присъединиха. Няколко години по-късно го върнахме до $ 5000.
Създадохме програма за избрани франчайзополучатели, в която им платихме за отваряне на нови магазини и за подкрепа на други франчайзополучатели в техния регион. Нямаше как компания като нашата да може да добави толкова много хора и толкова много места едновременно без тези агенти за разработка. Има три причини, поради които те бяха успешни. № 1, всички те имаха опит в бизнеса с метрото. No2, те живееха на територията. И № 3, те имаха адекватни стимули да свършат работата.
До този момент растехме наистина бързо. Спомням си, че много ясно си мислех, че да стигна до хиляда магазина [през 1987 г.] беше голяма работа. Но все още имаше много хора, които не знаеха какво е Subway. Нещото, което наистина ме впечатли, беше колко неподготвена все още се чувствах. Имахме хиляда магазина, но се чувствах като президент само на 500 магазина - имаше толкова много неща, които не знаех. Нещата, които научих, бяха нещата, от които се нуждаех преди година. В един момент това усещане спира - може би когато отидете от 9 000 до 10 000 магазина.
До 1990 г. имахме 5144 места, като целта беше да достигнем 8000 магазина до 1995 г. В края на краищата франчайзополучателите са строители; те искат да управляват множество магазини.
Затова започнах да разглеждам други понятия, които биха могли да бъдат интересни: Cajun Joe's, пържено пилешко място; Q бургер; We Care Hair, малка верига за подстригване. Cajun Joe's беше първата нова концепция, която създадохме. Доста бързо продадохме много франчайзи и отворихме куп магазини.
Помислихме си, е, това не е много трудно. Но няма нищо много сложно в наемането на част от имота и изграждането на магазин. Ключовото е, че самият магазин се нуждае от определени основи, които работят. Cajun Joe не успя. We Care Hair стигна до около 200 магазина. Q Burger беше експериментално нещо, което франчайзополучателят искаше да направи. Може би се отвориха един или два магазина, но решихме, че това не е жизнеспособен бизнес.
До 1995 г. имахме 10 000 магазина, а не 8 000 и изведнъж се сблъскахме с въпроси за канибализацията. Това не беше ново. Когато имахме 200 магазина, франчайзополучателите ще се чудят дали имаме твърде много магазини. Сега се сблъскахме с обвинения, че Subway ще продаде франчайз на всеки стар хик, на хора, които не могат да четат английски. Репортерите започнаха да предполагат, че франчайзополучателите не могат да изкарват прехраната си с нашите магазини. Всички тези хора се оплакваха пред Федералната търговска комисия.
Един ден жена от отдела за маркетингови практики на FTC посети централата ни. Тя прекарваше по-голямата част от деня с нас, посещаваше различни отдели, задаваше куп въпроси, бръкнаше наоколо. В края на деня попитах дали иска да посети клас за обучение на франчайзополучател. Тя каза да и седна в задната част на стаята. По време на часовете станах и помолих обучаемите да говорят за техния произход. Попитах: „Колко хора имат роднини, които вече са франчайзинг с Subway?“ Ръцете стрелят нагоре. „Кой тук има висше образование?“ Много ръце се качват. Тогава казах: „Кой тук има напреднала степен, като магистърска или бизнес степен?“ Куп ръце се качват нагоре. „Кой има докторска степен?“ Едната ръка се вдига. Това беше добър ден - много от критиките сякаш отшумяха след това. Не знам дали беше случайно.
Преодоляването на такъв спор не е толкова вълшебно или мистериозно, колкото си мислите. Създадохме система за преглед на сайтове, за да се справим с проблема с канибализацията. Всеки франчайзополучател, който иска да се противопостави на нов магазин, има шанс да се изкаже.
Мисля, че помогна, че основният градивен елемент на ниво магазин беше доста добър. Тъй като магазините работеха, франчайзополучателите искаха да построят повече магазини. Ако вашият модел работи, хората, които са доволни от него, ще изкупят тези, които не са доволни.
Щяхме да преминем Макдоналдс без Джаред [Фогъл, обител на метрото от Индиана, чиято драматична загуба на тегло беше представена в продължителна поредица от реклами на метрото] и нови хлябове. Въпреки това не мисля, че щяхме да стигнем дотам без Джаред и новия хляб и менюто, които също въведохме по това време.
Когато най-накрая преминахме McDonald's в САЩ през 2002 г., не го обявихме. По това време не мислех, че пресата непременно ще се грижи за тези цифри. Но някой разбра, че сме по-големи от Макдоналдс, и пуснаха малко съобщение в новините и това се превърна в гигантско нещо.
Същото се случи, когато преминахме глобалния брой магазини на McDonald's през 2010 г. На следващата година пътувах до Финландия за зимна среща. Някой написа малко парче и изведнъж станахме глобални новини. Аз съм във Финландия и хората са развълнувани от това. Това беше най-странното нещо. Чувствах се много по-малко вълнуващо за мен.
Ще ви кажа защо мисля, че е така. Може би е малко като ако щяхме да предприемем крос-кънтри пътуване. Качваме се в колата и знаем, че сме на 3000 мили, а след това на 2000 мили и след това на 1000 мили. Знаете къде се намирате и когато сте на пет мили, не сте ужасно развълнувани. Когато стигнете там, казвате: Хей, чудесно, ние сме тук - но все едно видяхте, че идва. Мисля, че фактът, че можете да го видите дълго време, го прави много по-различен от внезапното печелене от лотарията. Беше радостно, но не беше един от онези случаи, които призоваваха за скокове нагоре и надолу. Поне не за мен.
Много неща се случват ежедневно, когато управлявате компания като Subway. Ако станете твърде щастливи за някои неща или твърде нещастни за други, вие се изхабявате. Най-добре е, ако можете да се ускорите малко повече.
Има цял поток от неща, които се случват във всяка компания, докато работите върху продуктите си. Тествате това, онова и другото нещо. По време на нашите тестове наблягаме на храненето. През последните няколко години имахме инициатива за намаляване на солта. Почти всеки продукт има малко сол - въпросът е: Как да го направим по-добър или да го поддържаме по-лесно и да намалим солта?
каква раса е римско управление
Ако сте стар фен на метрото, ще видите, че сме добавили спанак към нашите магазини. Бихме добавили авокадо, ако се продава равномерно в цялата страна, но повечето магазини просто го внасят за летните месеци. Добавили сме и банички с яйчен белтък, които правят страхотен сандвич.
Казвам на всички, че правим само три неща. Изграждаме продажби на ниво магазин, изграждаме печалби на ниво магазин и изграждаме повече магазини. Първите две неща вървят в тандем, разбира се. Доста трудно е да печелите печалби без продажби.
Точно тази минута нямаме цел за преброяване на магазините. Стремим се да увеличим средната рентабилност на магазина с $ 1000 на седмица. Това вероятно не звучи като страшно вълнуващ гол. Но знаем, че ако успеем да повишим рентабилността, лесно ще изградим мрежата си от магазини, защото нашите франчайзополучатели ще получават по-добра възвръщаемост на инвестициите си.
