През последните две десетилетия работех със стотици основатели и изпълнителни директори на компании с висок растеж, помагайки им при разработването и изпълнението на стратегията. И докато можем да измислим удивително ефективни идеи за това как да развием бизнеса и силно развити процеси за мащабиране на компаниите, единственото предизвикателство, пред което са изправени всички, е бързото намиране на достатъчно подходящи таланти.
Факт е, че талантът бързо се превръща в ограничаващо ограничение за много компании с висок растеж. И най-голямото търсене е за управление и лидерство. Тъй като една компания расте от няколко десетки на няколкостотин души, намирането на подходящите хора, които могат да управляват екипи и отдели, става все по-трудно.
Една от често срещаните стратегии за тези компании е да популяризират в рамките на съществуващите им редици и след това да ги запълнят с нови таланти на първо ниво. Това е добра стратегия, когато работи, но твърде често виждам компании, които насърчават грешните хора в грешни роли и страдат заради това.
Ето шест въпроса, които задавам, когато лидерът мисли да повиши някого в ръководна или изпълнителна роля. Въпреки че отговорите не трябва да са перфектни, те ще ви помогнат да разберете къде ще се сблъскате с предизвикателства и трябва да предоставите подкрепа.
с кого се среща лий пейс
1. Наистина ли го искат?
Първото нещо, което трябва да имате предвид, е дали вашият потенциал наистина иска новата роля. Докато хората винаги искат да напредват и да се чувстват като напредват, вие ще искате да се уверите, че това наистина е ролята за тях. Това може да отнеме малко копаене и откровен разговор, но не забравяйте да зададете въпроса.
Твърде често съм виждал някой да бъде повишен, защото е „идеален за работата“, само за да разбере, че е поел ролята по принуда и е пропуснал старата си позиция. Без истинско желание и вътрешна мотивация да влезе в ролята, резултатите в най-добрия случай ще бъдат слаби.
на колко години е Марта Маккалъм
2. Могат ли да се управляват сами?
Придвижването нагоре по стълбата на управлението ще означава повече проекти, повече хора, повече проблеми и повече изисквания. Ако някой не е развил уменията да се справя с множество - и понякога противоречиви - приоритети и се е научил как да разпределя ефективно времето си, той може бързо да бъде претоварен и неефективен. Уверете се, че имат управленски умения, за да се справят с тези нови предизвикателства.
3. Имат ли уменията?
Ако промоцията, която обмисляте, включва нови умения и възможности, трябва да се уверите, че са обучени и готови. Преместването на някой в управленска роля, която изисква бюджетиране и прогнозиране на проекти, когато лицето не знае как да използва електронна таблица, ще бъде катастрофа.
Въпреки че много от тези умения са обучими, уверете се, че знаете пропуските и имате план, преди да вземете решение. Когато популяризирате някой с явни недостатъци, направете обучението му част от плана за развитие и си поставете конкретни цели.
омар боркан ал гала родители
4. Могат ли да управляват хората?
Класическата грешка, която правят много компании, е вземането на стартиращ играч и превръщането им в мениджър. Само защото някой е страхотен продавач или брилянтен кодер, това не означава, че ще стане страхотен мениджър на екипа. Всъщност най-добрите технически хора често правят ужасни мениджъри, тъй като техните очаквания и стандарти са далеч над всички останали в екипа. Уверете се, че те имат уменията на хората да ръководят екипа, преди да ги поставите начело.
5. Приемат ли те културата?
Един от големите рискове при популяризирането на някого е, че промоцията му дава много по-голямо въздействие върху културата на компанията. Ако те не отговарят добре на културата, ще задълбочите проблема, като им отредите по-мощна и влиятелна роля. И ще изпратите съобщение до екипа, че този човек представлява приемливото в организацията. Ако вашият служител не отразява желаната култура на вашата компания, помислете два пъти, преди да ги популяризирате.
6. Могат ли да вземат стратегически решения?
Докато преминавате от индивидуален сътрудник към управление и лидерство, една от големите промени е промяната на фокуса ви от ежедневните операции и тактики към стратегията и дългосрочното мислене. Преди да преместите някого нагоре по стълбата, уверете се, че можете да мислите стратегически и да видите перспективата на бизнеса на системно ниво. Голяма част от това може да се обучи, но имайте предвид колко работа ще е необходима, за да стигнете някого до нивото, от което се нуждаете.
Популяризирането от съществуващите редици е много ефективна и желана стратегия за повечето организации през повечето време. Познавате добре човека, можете да оцените по-лесно възможностите му и да определите подходяща култура с висока степен на увереност. Но ако популяризирате, без да си задавате тези шест въпроса, вероятно ще срещнете проблеми по пътя.
