Концепцията за „обхват на контрол“, известна също като съотношение на управление, се отнася до броя на подчинените, контролирани директно от висшестоящ. Особено важна концепция е за собствениците на малкия бизнес да разберат, тъй като малките фирми често се сблъскват с проблеми, когато основателят завърши с твърде широк обхват на контрол. Обхватът на контрола е тема, която се преподава в училища по мениджмънт и се използва широко в големи организации като военните, държавните агенции и образователните институции. „И все пак малко предприемачи знаят този термин или са готови да признаят каквото и да е ограничение за броя на хората, които пряко контролират“, обясни Марк Хендрикс в статия за Предприемач списание. Когато обхватът на контрол на собственика на малък бизнес стане твърде голям, това може да ограничи растежа на неговата или нейната компания. Дори най-добрите мениджъри са склонни да губят своята ефективност, когато прекарват цялото си време в управление на хората и техните проблеми и не са в състояние да се съсредоточат върху дългосрочните планове и конкурентното позициониране за бизнеса като цяло.
Концепцията за обхвата на контрол е разработена в Обединеното кралство през 1922 г. от сър Иън Хамилтън. Възникна от предположението, че мениджърите разполагат с крайно количество време, енергия и внимание, които да отделят на работата си. В проучвания на британски военни лидери Хамилтън установява, че те не могат ефективно да контролират директно повече от три до шест души. Оттогава тези цифри са общоприети като „основно правило“ за обхвата на контрола. Повече от десетилетие по-късно А.В. Graicumas илюстрира концепцията за обхвата на контрола математически. Изследванията му показват, че броят на взаимодействията между мениджърите и техните подчинени - и по този начин количеството време, което мениджърите прекарват за надзор - се увеличава геометрично, тъй като обхватът на управление на мениджърите става по-голям.
на колко години е езерото Кари
Важно е да се отбележи, че всички мениджъри изпитват спад в ефективността, тъй като обхватът им на контрол надвишава оптималното ниво. С други думи, ограниченията, породени от обхвата на контрола, не са недостатъци на някои отделни мениджъри, а по-скоро на мениджърите като цяло. Освен това е важно да се разбере, че обхватът на контрола се отнася само до преки отчети, а не до цяла корпоративна йерархия. Въпреки че изпълнителният директор може технически да контролира стотици служители, неговият или нейният обхват на контрол би включвал само ръководителите на отдели или функционалните мениджъри, които са докладвали директно на изпълнителния директор. „Когато му бъдат дадени достатъчно нива на йерархия, всеки мениджър може да контролира произволен брой хора - макар и косвено“, отбеляза Хендрикс. „Но що се отнася до преките доклади, теорията [за обхвата на контрола] предполага, че предприемачите трябва да спазват вродените ограничения на мениджърите“.
Предприемачите и собствениците на малък бизнес са особено податливи на прекомерно разширяване на техния обхват на контрол. В крайна сметка много от тези хора са започнали бизнес от нулата и са предпазливи да загубят контрол над неговите операции. По този начин те избират да управляват директно много хора, вместо да делегират задачи на мениджъри от средно ниво, в опит да продължат да участват в ключови решения, докато бизнесът расте. Но тази стратегия може да даде обратен ефект, както обясни Хендрикс: „Разширяването на контрола над препоръчаните граници поражда лош морал, възпрепятства ефективното вземане на решения и може да доведе до загуба на гъвкавост и гъвкавост, които дават предимство на много предприемачески фирми“.
ОРГАНИЗАЦИЯ ЗА ОПТИМИЗИРАНЕ НА ИЗПЪЛНЕНИЯТА НА КОНТРОЛ НА МЕНИДЖЪРИТЕ
Установяването на оптимален обхват на контрол за мениджърите е една от най-важните задачи при структурирането на организациите. Намирането на оптимален обхват включва балансиране на относителните предимства и недостатъци на запазването на отговорността за решенията и делегирането на тези решения. Като цяло проучванията показват, че колкото по-голяма е организацията, толкова по-малко хора трябва да докладват на висшия човек. Мениджърите също трябва да имат по-малко преки отчети, ако подчинените често си взаимодействат. В тази ситуация ръководителят накрая управлява отношенията си с подчинените и отношенията на подчинените помежду си.
Някои други фактори, влияещи върху оптималния обхват на контрол, включват дали работниците изпълняват задачи от рутинен характер (което може да позволи по-широк обхват на контрол) или от голямо разнообразие и сложност (което може да изисква по-тесен обхват на контрол) и дали цялостният бизнес ситуацията е стабилна (което би означавало по-широк обхват) или динамична (което ще изисква по-тесен обхват). Други ситуации, в които може да бъде възможен по-широк обхват на контрол, включват, когато мениджърът делегира ефективно; когато има асистенти на персонала за проверка на взаимодействията между ръководителя и подчинените; когато подчинените са компетентни, добре обучени и способни да работят самостоятелно; и когато целите на подчинените са добре съобразени с целите на другите работници и организацията.
Има предимства и недостатъци в различните обхвати на контрол. Тесният обхват на контрола има тенденция да даде на мениджърите плътен контрол върху операциите и да улесни бързата комуникация между мениджърите и служителите. От друга страна, тесният обхват на контрол може също да създаде ситуация, при която мениджърите са твърде ангажирани в работата на своите подчинени, което може да намали иновациите и морала сред служителите. Широкият обхват на контрола принуждава мениджърите да разработват ясни цели и политики, да делегират ефективно задачи и да подбират и обучават служителите внимателно. Тъй като служителите получават по-малко надзор, те са склонни да поемат по-голяма отговорност и имат по-висок морал с широк обхват на контрол. От друга страна, мениджърите с широк обхват на контрол могат да се претоварят с работа, да имат проблеми при вземането на решения и да загубят контрол над подчинените си.
Като се вземат предвид всички тези фактори, собствениците на малък бизнес могат да бъдат претоварени със задачата да намерят оптималния обхват на контрол. Но Хендрикс твърди, че оценката на ситуацията и вземането на решение не трябва да бъде твърде трудно. „Емпиричното правило, че изпълнителният директор трябва да контролира три до шест души, пряко се държи доста добре срещу предизвикателствата на експерти по ефективност, екипни фанатици, технологични любители, усилватели на мощта, мегаломани и други, решени да увеличат приетия обхват на контрол,“ Хендрикс пише. „Ако изчисленията са твърде много за вас, просто погледнете колко часове работите. Когато работните дни за хората на върха са два пъти по-големи от тези за останалите, обхватът на контрола е изгубен. “
За собствениците на малък бизнес, които смятат, че имат твърде много преки отчети и трябва да намалят обхвата си на контрол, решението може да включва или наемане на мениджъри от средно ниво, които да поемат част от отговорностите на собственика, или реорганизиране на структурата на отчитане на компанията. И в двата случая собствениците на малък бизнес трябва да балансират собствените си възможности и натоварване спрямо необходимостта да контролират разходите. В края на краищата, намаляването на обхвата на контрол на предприемача може да включва разходи за изплащане на допълнителни заплати за нови наеми или обучение на съществуващите служители да поемат надзорни отговорности. Въпреки потенциалните разходи, Хендрикс твърди, че приспособяването на обхвата на контрола към оптималното ниво може да доведе до огромни подобрения за малкия бизнес. „Има реална възможност, че обръщането на внимание на обхвата на контрола може да въведе вашия бизнес в нова ера на бърз, устойчив, печеливш растеж“, каза той на предприемачите. „Можете дори да откриете, че управлението на вашия бизнес е по-лесно и по-забавно.“
БИБЛИОГРАФИЯ
Харисън, Саймън. „Има ли правилен диапазон на контрол?“ Бизнес преглед . Февруари 2004 г.
Хендрикс, Марк. „Контрол на обхвата“. Предприемач . Януари 2001г.
Висер, Бауке. „Структура и ефективност на организационната комуникация.“ Списание за икономическо поведение и организация . Юни 2000 г.
