Корпоративната култура се отнася до споделените ценности, нагласи, стандарти и вярвания, които характеризират членовете на дадена организация и определят нейната същност. Корпоративната култура се корени в целите, стратегиите, структурата и подходите на организацията към труда, клиентите, инвеститорите и по-голямата общност. Като такъв той е съществен компонент в крайния успех или провал на всеки бизнес. Тесно свързани понятия, обсъдени другаде в този том, са корпоративната етика (които официално заявяват ценностите на компанията) и корпоративният имидж (което е общественото възприятие за корпоративната култура). Концепцията е донякъде сложна, абстрактна и трудна за разбиране. Един добър начин да го дефинирате е чрез индирекция. Консултантската група Hagberg прави точно това на своята уеб страница по въпроса. HCG предлага пет въпроса, които, ако се отговори, стигат до същността:
- Какви 10 думи бихте използвали, за да опишете вашата компания?
- Тук какво е наистина важно?
- Кой тук е повишен?
- Тук какво поведение се възнаграждава?
- Тук кой се вписва и кой не?
Както подсказват тези въпроси, всяка компания има култура - но не всички култури (или аспекти от тях) помагат на компанията да постигне целите си. Въпросите също така предполагат, че компаниите могат да имат „истинска култура“, различима чрез отговори на тези въпроси, и друга, която може да звучи по-добре, но може да не е истинската.
на колко години е Грег Матис
ИЗВЪНШЕНИЕ И ХАРАКТЕРИСТИКИ
Концепцията за корпоративна култура се появява като съзнателно култивирана реалност през 60-те години заедно с подобни събития като движението за социална отговорност - само по себе си последица от екологизма, консуматорството и обществената враждебност към мултинационалните компании. Информираността за корпоративната култура несъмнено беше и последица от растежа, не на последно място отвъд експанзията - където корпорациите се оказаха конкуриращи се в други национални култури. Конкуренцията на САЩ с Япония с нейната уникална корпоративна култура беше още едно влияние. Така беше и издигането до известност на управленските гурута, чийто декан беше Питър Дракър. Тъй като корпорациите се осъзнаха като актьори на социалната сцена, корпоративната култура се превърна в още един аспект на бизнеса, който трябва да се наблюдава и оценява - наред с „твърдите“ измервания на активи, приходи, печалби и възвръщаемост на акционерите.
Корпоративната култура по дефиниция влияе върху дейността на фирмата. По дефиниция също е нещо, което тече от управлението надолу и навън. В много корпорации „културата“ е създадена много рано от харизматичната дейност и ръководството на основател. Но тъй като основните тенденции стават дълбоко институционализирани, корпоративната култура се превръща и в институционален навик, който новодошлите придобиват. В действителната практика „преоткриването“ на корпорацията отгоре надолу е трудно постижимо, отнема време и се случва само под силно ръководство.
Наблюдателите и анализаторите на феномена са склонни да подразделят културата на различни изрази, свързани или с основните избирателни групи (служители и работници, клиенти, продавачи, правителство, общността), или с методи или стилове на работа (предпазлив, консервативен, поемащ риск, агресивен , иновативен). Корпоративната култура може също, превишавайки определени граници, да се превърне в самоубийство - както илюстрира случаят с Enron Corporation, търговец на енергия. В културата на Enron агресивният, креативен, високорисков стил доведе до измама и краен крах. Анализът е полезен при разбирането как една корпоративна култура се изразява в конкретни области. Концепцията обаче е социална и културна, както подсказва самата фраза. Той не се поддава на реорганизация чрез пренареждане на стандартни градивни елементи.
КУЛТУРА В МАЛКИЯ БИЗНЕС
Културата може да бъде особено важно съображение за малкия бизнес. Здравословната фирмена култура може да увеличи ангажираността и производителността на служителите, докато нездравословната култура може да попречи на растежа на компанията или дори да допринесе за бизнес провал. Много предприемачи, когато започнат нов бизнес, съвсем естествено са склонни сами да поемат голяма част от отговорността. Тъй като компанията расте и добавя служители, авторитарният стил на управление, който собственикът на бизнеса използва успешно в много малка компания, може да стане вреден. Вместо да се опитва да запази контрола върху всички аспекти на бизнеса, собственикът на малкия бизнес трябва, както каза консултантът Морти Лефко Бизнесът на нацията , стремете се „да накарате всички останали в организацията да ви свършат работа, докато създавате среда, така че те да могат да я правят“.
В една здрава култура служителите се възприемат като част от екип и получават удовлетворение, като помагат на цялостната компания да успее. Когато служителите усетят, че допринасят за успешни групови усилия, тяхното ниво на ангажираност и производителност и по този начин качеството на продуктите или услугите на компанията вероятно ще се подобри. За разлика от тях, служителите в нездравословна култура са склонни да се възприемат като личности, различни от компанията, и се фокусират върху собствените си нужди. Те изпълняват само най-основните изисквания на работните си места и тяхната основна - и може би единствена - мотивация е тяхната заплата.
Тъй като всяка компания е различна, има много начини да се развие култура, която работи. Следват няколко основни принципа, които собствениците на малкия бизнес трябва да вземат предвид, за да създадат здравословна корпоративна култура:
Преобладаващата корпоративна култура започва от върха . Предприемачите трябва да обяснят и споделят своята визия за бъдещето на компанията със своите работници. „Нека вашата визия за компанията се превърне в тяхна визия за компанията“, заяви Джон О’Мали в статията си „Как да създадем печеливша корпоративна култура“. По-нататък той казва, че „компания без визия има реактивен характер и ръководството й рядко е уверено, че се справя с конкурентните заплахи и стъпва в бъдещето“. Освен това собствениците на малък бизнес трябва да са наясно, че собственото им поведение и нагласи определят стандарта за цялата работна сила. Собствениците на малък бизнес, които дават лоши примери в области като начин на живот, отдаденост на качеството, бизнес или лична етика и отношения с други (клиенти, продавачи и служители), почти сигурно ще намерят своите компании, определени от такива характеристики.
Отнасяйте се към всички служители еднакво . Предприемачите трябва да се отнасят еднакво към всички служители. Това не означава, че собствениците на фирми не могат да дават допълнителни награди на работниците, които превъзхождат, но означава, че взаимодействието с всички служители трябва да се основава на основа за уважение към тях. Една конкретна клопка в тази област за много собственици на малък бизнес е непотизмът. Много малки предприятия са семейни и се управляват. Но кръвните линии трябва да нямат значение при ежедневните операции. „Успешен“ ¦ бизнеса постоянно поставя очакванията „не сте по-различни“ от членовете на семейството, които наемат, отбеляза О’Мали. „Правенето на иначе бързо подкопава морала на служителите “¦. Проявяването на благосклонност на работното място е като плуване с акули - предрешено ви е да ви ухапят.
Решенията за наемане трябва да отразяват желаната корпоративна култура . Мъдрият собственик на малък бизнес ще наеме работници, които ще се отнасят добре с клиентите и колегите си и ще се отдадат на овладяването на задачите, за които отговарят. В крайна сметка „доброто отношение“ е съществен компонент на всяка здравословна корпоративна култура. Но предприемачите и техните мениджъри също трябва да се уверят, че решенията за наемане не се основават на етнически, расови или полови проблеми. Освен това, бизнесът обикновено се възползва от наличието на разнообразна работна сила, а не такава, която е прекалено хомогенна.
Двупосочната комуникация е от съществено значение . Собствениците на малък бизнес, които реално обсъждат проблемите с работната си сила и привличат помощта на служителите за решаването им, вероятно ще бъдат възнаградени със здравословна вътрешна среда. Това може да бъде важен актив, тъй като след като се установи култура на участие и ангажираност, това може да помогне на малкия бизнес преди конкуренцията му.
От друга страна, проблемите с корпоративната култура могат да играят основна роля в провалите на малкия бизнес. Когато служителите изпълняват само задачите, необходими за собствената им работа, вместо да полагат допълнителни усилия от името на цялостния бизнес, производителността намалява и растежът спира. За съжаление, много предприемачи са склонни да игнорират развиващите се култури в бизнеса си, докато не стане твърде късно за извършване на необходимите промени.
на колко години е мат баркли
В статия за Предприемач , Робърт МакГарви очерта някои предупредителни признаци за проблеми с фирмената култура, включително: увеличен оборот; трудности при наемането на талантливи хора; служители, които пристигат на работа и заминават у дома точно навреме; ниска посещаемост на фирмени събития; липса на честна комуникация и разбиране на мисията на компанията; манталитет „ние срещу тях“ между служителите и ръководството; и намаляващо качество и удовлетвореност на клиентите. Малък бизнес, показващ един или повече от тези предупредителни знаци, трябва да прецени дали проблемите произтичат от фирмената култура. Ако е така, собственикът на малкия бизнес трябва да предприеме стъпки за подобряване на културата, включително да потвърди мисията и целите на компанията и да установи по-отворени отношения със служителите.
БИБЛИОГРАФИЯ
Бариера, Майкъл. „Изграждане на здравословна фирмена култура“. Бизнесът на нацията . Септември 1997 г.
„Корпоративна култура: Кажете на главния изпълнителен директор, че бебето е грозно.“ Консултантска група Hagenberg. Достъпно от http://www.hcgnet.com/research.asp?id=6. Посетен на 2 февруари 2006.
Гренсинг-Пофал, Лин. „Наемане според вашата корпоративна култура.“ HRMagazine . Август 1999 г.
Хиндъл, Тим. Полево ръководство за стратегия . Бостън: Харвардски бизнес / The Economist Reference Series, 1994.
Макгарви, Робърт. „Културен сблъсък“. Предприемач . Ноември 1997 г.
О'Мали, Джон. „Как да създадем печеливша корпоративна култура.“ Бизнес журнал в Бирмингам . 11 август 2000 г.
Феган, Бари. Развитие на вашата фирмена култура: Радостта от лидерството . Context Press, 1996.
