Малко по-малко разговор

Кога беше последния път си насрочихте среща и поканихте осем души вместо тримата, които наистина трябваше да присъстват там, просто защото не искате никой да се чувства изоставен?

Кога за последен път изпратихте имейл по цялата компания, в който се казваше нещо като: „Хей, внимателно пиещи кафе: Ако приключите гърнето, направете друго!“ въпреки че всъщност има само един човек, който нарушава това правило (а тя е вашият съосновател)?

Кога за последен път влязохте в дълга дискусия относно цветовата палитра за новата брошура с програмист, който няма нищо общо с брошурата, но със сигурност знае, че не обича оранжевото?

Това са симптоми на често срещано заболяване: твърде много комуникация .

Сега всички знаем, че комуникацията е много важна и че много организационни проблеми са причинени от неуспех в комуникацията. Повечето хора се опитват да разрешат този проблем, като увеличат количеството комуникация: поставят всички на имейл, провеждат дълги срещи и канят целия персонал и искат по два цента на всички, преди да приложат решение.

Но разходите за комуникация се увеличават по-бързо, отколкото си мислите, особено при по-големите екипи. Това, което преди работеше с трима души в гараж и всички си говореха за всичко, просто не работи, когато броят на главите ви достигне 10 или 20 души. Всеки, който не трябва да участва в тази среща, убива производителността. Всеки, който няма нужда да чете този имейл, се разсейва от него. В един момент свръх комуникацията просто не е ефективна.

Това е особено коварен проблем за бързо развиващите се стартиращи фирми. Когато сте наистина малки и тепърва започвате, нямате толкова много хора, така че да държите всички в течение на всичко всъщност не отнема толкова много време. Но с увеличаването на броя на хората, които потенциално биха могли да се включат в някаква конкретна дискусия, се увеличава и количеството неща, които правите като компания, се увеличава и времето, което можете да загубите от прекомерно общуване, се превръща в сериозен проблем.

С разрастването на компаниите хората в тях започват да се специализират. В такъв момент някои мениджъри ще стигнат до заключението, че имат проблем „държат всички на една и съща страница“. Но често това, което всъщност имат, е „да спре хората да се намесват, когато вече има достатъчно умни хора, които работят по нещо“.

сам шампион метеорологичен канал заплата

Не че Боб в счетоводството няма нищо полезно да каже за фотографията за новата рекламна кампания. Да, Боб има магистърска степен по изобразително изкуство. Да, Боб е любител фотограф. И може би дори има по-добър вкус от хората в маркетинга. И все пак, Боб не бива да казва на маркетинговия мениджър какво да прави, защото това просто не е ефективно. Всъщност това е силно неефективно.

Цената на свръхкомуникацията в рамките на организациите беше уточнена от Фред Брукс в неговата книга от 1975 г., Митичният човек-месец . Брукс помогна за стартирането на проекта OS / 360 в IBM, създавайки гигантска операционна система за мейнфреймовете на компанията. По онова време компютрите бяха големи машини с водно охлаждане с размер на стаята, понякога с огромни 256 000 байта основна памет. OS / 360 е може би най-големият софтуерен проект, опитван някога до този момент. И беше монументално късно.

Всеки път, когато някой аспект на проекта изоставаше от графика, IBM задаваше на задачата още няколко души. И това, което Брукс забеляза, което все още изненадва хората, е, че това не проработи. Неговото наблюдение стана известно като Закона на Брукс: Добавянето на хора към късен проект има тенденция да го стартира и по-късно.

Прочетете това изречение отново, защото то не е интуитивно. Брукс откри, че добавянето на хора към проект ще го постави още по-назад от графика .

Как може да бъде? Е, когато добавите нов човек в екип, този човек трябва да комуникира и да координира с всички останали хора в екипа. Това не звучи като голяма работа, но е така. Новото дете не знае какво се случва, така че някой друг от екипа - някой, който току-що миналата седмица вършеше продуктивна работа - трябва да спре работата си и да покаже на този начинаещ въжетата.

Колкото по-голям е екипът, толкова по-лошо става. Когато имате екип от един човек, нямате изисквания за комуникация. Нито един.

Добавете втори човек и вече имате една връзка: Адам и Мери трябва да си говорят от време на време.

Нийл Кавуто съпруга Мери Фулинг

Сега добавете трети човек, да речем, Сринивас и изведнъж сме преминали от една връзка към три, тъй като Сринивас трябва да говори с Адам и Мери.

Добавете четвърти човек. Изчерпвам имена тук, за да ми помогнат - ОК: Бритни. Ако я добавим и тя трябва да се координира с всички тях, ще получите шест връзки.

За математически наклонената формула е, че ако в екипа ви има n души, има (н^две-n) / 2 връзки. Тази диаграма илюстрира как това се превръща в проблем:

Както можете да видите, разходите за комуникация започват да растат доста бързо, докато при големите екипи всичко, което някога има време да направи, е да се координира с всички останали - и никой не свърши никаква работа. През 2006 г. Moishe Lettvin, бивш програмист в Microsoft, написа публикация в блог, описвайки годината, през която е координирал списъка с елементи, които ще бъдат включени в едно меню в Windows Vista - менюто, което използвате, за да изключите компютъра си. (Вижте Изключването на Windows Crapfest .) Летвин реши, че 43 души са имали глас при създаването на това едно меню. Четиридесет и три! По формулата на Брукс това означава управление на 903 връзки. Летвин казва, че е прекарал толкова време за координационни задачи, че за 12 месеца е произвел по-малко от 200 реда код.

Като шеф трябва да проектирате начини за намаляване на комуникационните пътища. Елиминирайте пощенските списъци за цялата компания - или поне таксувайте $ 1,50, за да ги публикувате. Спрете да провеждате големи срещи. Нуждаете се от култура, в която хората да не се стягат, защото не са били включени в среща, което означава, че имате нужда от култура, която възнаграждава хората за това, че вършат работата си и се мръщи от намесата в работата на други хора.

И при всеки проект възложете по един човек, който да се увери, че комуникацията се случва - но само правилната комуникация. В противен случай екипът просто ще започне да провежда дълги срещи с всички там и, честно казано, хората ще се социализират, ще се блъскат и ще говорят и ще спорят за неща, които всъщност не ги интересува, само за да чуят собствените си гласове.

Мисля, че това вероятно е един от онези случаи, в които старият стил на управление от 50-те години случайно е получил нещо правилно. В тези компании в стил General Motors те поне имаха представа за това как информацията трябва да се движи нагоре и надолу по чисти, регламентирани организационни диаграми, което показваше малко признание, че правилният отговор не е, че всеки отделен човек в организацията трябва обърнете внимание на всичко.

Когато стартирате вашата компания, вероятно сте свършили чудесна работа в комуникацията. Всички си казаха всичко. И вашите клиенти го харесаха, защото когато се обадиха да попитат за поръчката си за покупка, всички знаеха къде е. Но когато ставате по-големи, не можете да продължите да разказвате на всички за всяка поръчка за покупка, така че трябва да измисляте конкретни системи за комуникация, така че да открият точно точните хора и никой друг. Не защото е поверително. Защото това е загуба на време.

Джоел Сполски е съосновател и главен изпълнителен директор на Fog Creek Software и домакин на популярния блог Joel on Software. За архив на неговите колони отидете на www.inc.com/author/joel-spolsky .