Как основателят на JetBlue Дейвид Нийлман стартира нова авиокомпания по време на пандемия

ВЪРХУ СИСТЕМАТА ICY който се изкачи на брега на Атлантическия бряг и остъкли Ню Йорк на 14 февруари 2007 г., беше гаден, но не и най-лошият, с който авиокомпаниите някога са се сблъсквали. Основни превозвачи като American и Delta знаеха тренировката. Те отмениха полетите в очакване, докато преместваха оборудване и екипажи, за да избегнат бурята и да сведат до минимум прекъсванията. По-новото хлапе на асфалта, JetBlue, полетя първо в лицето на бурята. И флопна.

Нискотарифният превозвач беше едва на седем години, растеше бързо и щастливо, защото клиентите харесваха неговия успех, ценообразуване и продукт - удобни места за сядане, безплатна сателитна телевизия и безплатни, но внимателни екипажи на полета. Концентрирането на флота си в Ню Йорк и Бостън обаче направи превозвача по-уязвим към зимните метеорологични условия и докато бурята започна да поражда операции, JetBlue бързо разбра, че комуникационните и логистичните му мрежи не са се увеличили с останалата част от екипировката. При закъсали на място екипажи авиокомпанията ще отмени повече от 1000 полета в продължение на пет ужасни дни, затваряйки клиенти от Карибите до Куинс. Един самолет, пълен с пътници, седеше на асфалта в продължение на осем часа. В крайна сметка този провал струва на авиокомпанията 30 милиона долара.

Още преди бурята да отмине, Основател и главен изпълнителен директор на JetBlue Дейвид Нийлман провеждаше нонстоп обиколка с извинения, обещавайки да надгради системите и да оправи нещата от клиентите. 'Това ще бъде различна компания заради това', каза той Ню Йорк Таймс . Той беше прав за това. Три месеца по-късно JetBlue обяви, че Neeleman напуска поста на главен изпълнителен директор и става председател. Поне Нийлман не беше на борда на полет, когато собствената му дъска го изтласка през вратата.

Ако търсите казус на предприемач, който многократно бива удрян от екзогенни събития, Neeleman е това. Той също е проучване за възстановяване. В началото на 90-те той построи първата си авиокомпания Morris Air от останките на собствената си пропаднала туристическа агенция. Той стартира JetBlue по-малко от две години преди 11 септември заземи авиокомпаниите за седмици, ограничи пътуванията за една година и фалира по-голямата част от индустрията. Тогава дойде онази буря. „Не можете да контролирате всичко“, казва той сега, без особена злоба. „Написах имейл до екипажа и казах:„ Всъщност няма значение какво ти се случва в живота; това е как се справяш с него. '

Neeleman започна да изгражда Breeze, петата си авиокомпания, малко преди Covid-19 да изпразни летищата в страната. Това беше след като той се завърна от Бразилия, където стартира изключително успешния Azul Airlines през 2008 г. „Наех 50 души за Breeze и се придвижвахме по пистата“, казва той, поглъщайки закуски от авиокомпаниите на скорошния понеделник празни офиси на upstart в мазето на бежова сграда в Дариен, Кънектикът. „За мен би било лесно да кажа:„ Извинете, просто не мога да направя това “. „Докато големите авиокомпании, включително Delta, United и American, щяха да получат повече от 50 милиарда долара заеми и безвъзмездни средства от федералното правителство за преодоляване на пандемията, Neeleman щеше да трябва да вложи собствените си пари, около 30 милиона долара, в своя млад бизнес. (По-късно компанията получи по-малко от 1 милион долара ПЧП пари.) „Но много от екипа на Бриз напуснаха работните си места, за да дойдат тук“, казва той, „и аз просто почувствах, че им дължа да го направят. Затова казах: Добре, нека направим това. Нека държим крак върху спирачката и крак върху бензина.

След повече от година излитане, Breeze се качва във въздуха на 23 май с полети в 16 града, започващи от Чарлстън, Южна Корея, Тампа, Флорида и Хартфорд, Кънектикът. След това мрежата ще се разшири до 22 юли на запад до Талса, Оклахома, включително и Северозападния Арканзас (известен още като Бентънвил, където е седалището на Walmart.) През октомври Breeze ще се разшири отново, когато пристигне първият от неговите Airbus A220. Първоначално цените на билетите ще варират от 39 до 89 долара в едната посока.

Склонни сме да възприемаме авиоиндустрията като бизнес с висока бариера за влизане - всички онези скъпи самолети и терминали. Но влизането не е толкова трудно, колкото поддържането на авиокомпания да лети изгодно за дълъг период от време, както могат да покажат десетки несъществуващи превозвачи (Braniff, някой?). Способността на Neeleman да открива възможности и да сдвоява правилното обслужване на клиентите с взискателна оперативна ефективност му е помогнала да се противопоставя на шансовете по-често от всеки друг авиокомпания предприемач. Така има и един вид тунелна визия, която идва с разстройство с дефицит на вниманието - увреждане, което доведе до огромна провал в кариерата, но и подхранва успеха му.

на колко години е тара уолъс

'Има две фрази, които съм чувал много', казва той. „Единият е:„ Е, Дейвид, ако това беше толкова добра идея, хората вече щяха да го направят “. Наистина ли? Другото е: „Дейвид, не е толкова просто“. - Той прави пауза. 'Е, да, така е - толкова е просто.'

ИСТОРИЯТА НА АВИАЦИЯТА е изпълнен с фигури. Съоснователят на Pan Am Хуан Трипе беше истински титан, който направи бляскавите въздушни пътувания през 30-те години и въведе ерата на реактивния самолет. Еди Рикенбекър, пилотът на състезателен автомобил, който не може да бъде убит, и изтребител на Ас от Първата световна война, купи и построи източни въздушни линии. Хауърд Хюз, диво ексцентричният предприемач, самолетен дизайнер и холивудски продуцент, до голяма степен създаде TWA. Бързо напред и там е Ричард Брансън, музикалният магнат, който донесе личната си марка Cool Britannia във Virgin Atlantic. И да не забравяме Хърб Келехър, търсещ забавление тексаски адвокат, който обичаше хората, цигарите и Дивата Турция (не винаги в този ред) и съосновател на Югозапад.

След това има Нийлман, просто човек от Солт Лейк Сити. И именно той - непринуден, достъпен човек в поларна жилетка с цялата заплаха на крайградски баща - може да се окаже най-безпощадният новатор от всички. Бриз, чийто откривателен полет ще излети в средата на май, е преосмисляне на това как може да изглежда висококачествената и евтина въздушна услуга. Още от JetBlue, Neeleman, като хлапето, надничащо в цирковата палатка, копнее да се върне в американската авиокомпания. Но това, че искам нещо, не прави бизнес план, така че години наред той търсеше правилния ъгъл и момент.

Възможността, която се разкри, беше следната: Основните играчи не само сринаха печалбите си през последното десетилетие, но и сринаха разходите си. Трудовите им договори бяха по-дебели - което беше справедливо, предвид нарастващата им рентабилност. За да компенсират нарастващите разходи, големите превозвачи отклоняваха повече пътници през своите хъбове, където можеха да запълнят по-големите самолети, които купуваха.

Нийлман беше виждал това и преди - това е повтарящ се цикъл в неговата индустрия - и той знаеше, че отвори вратата за летене директно между по-малките пазари. Allegiant, Spirit и Frontier, които създадоха сегмента на ултра нискотарифните превозвачи (ULCC), вече се бяха възползвали от това отваряне. Ъгълът на Neeleman: Използвайте технология, за да предложите по-добро обслужване и малко по-висок клас от ULCC, но поддържайте тарифите също толкова ниски - и обобщете всичко за хората, като наречете Breeze „Seriously Nice“. (Компанията първоначално си играе с термина „най-хубавата авиокомпания в света.“)

колко прави Джо Кенда на епизод

Така че Бриз поема крилото в най-добрия или най-лошия момент в историята, за да създаде авиокомпания. Най-лошото, защото големите превозвачи са изгаряли пари в размер от 25 до 30 милиона долара на ден през 2021 г. Най-добре, защото ваксинациите и стадният имунитет ще позволят на хората да пътуват отново свободно. Бриз ще ги очаква с флот от 13 Embraer 190 и E195. Компанията ще добави Airbus 220 с голям обсег през есента.

Във въздуха Breeze няма да натрупва хора един върху друг, няма да ги удря с прекомерни такси и ще предложи три категории места: Nice, Nicer и Nicest - последната опция за бизнес класа на стойност. на A220s. При старта Breeze ще лети по 49 директни маршрута от 15 града, започвайки с Тампа до Чарлстън, Северна Каролина; други градове включват Питсбърг, Нашвил и Ню Орлиънс. Помислете за ръждивия колан до слънчевия колан.

Връзката е приложение за пътници, което Breeze ще използва, за да намали разходите, като същевременно премахва триенето и подобрява опита на клиента - от резервации до регистрация до багаж до поръчка на храна или пътуване до вкъщи. „Когато стартирах JetBlue, това беше компания за обслужване на клиенти, която току-що се случи да лети със самолети“, казва Neeleman. „Бриз е технологична компания, която просто се случва да лети със самолети.“

NEELEMAN, 61 г., влезе в бизнеса с пътнически авиации чрез страничен шум, който се обърна с главата надолу. Той е роден в Бразилия, където баща му първо е бил мормонски мисионер, а след това журналист. След като е израснал най-вече в Юта, Нилеман също е изпратен в Бразилия за мисията си. След като се прибра вкъщи, съученик от Университета в Юта разказа как негов приятел е споделял време в хавайски апартаменти, които не можел да премести. Neeleman, който започна бизнес в 9-годишна възраст в хранителните стоки на дядо си, поиска среща. В сделката, която той сключи, за да продаде дяловете на времето, той щеше да плати на собственика определена цена на вечер и всичко, което беше над него, трябваше да запази. Той изчисти $ 350 при първата си резервация; скоро и други собственици на таймрейк искаха помощ.

Той направи следващата логична стъпка, закупувайки самолетни билети на едро с отстъпка и ги опакова на своите клиенти, свързани с апартаменти в Хавай. Не след дълго той имаше компания на стойност 6 милиона долара. Той напусна училище. И тогава, малко преди Коледа 1983 г., той се обади от стартиращата авиокомпания, която летеше с всичките му клиенти. Излизаше от бизнес. Фирмата на Neeleman от своя страна се обърка, връщайки пари на клиенти, чиито ваканции бяха провалени.

Джун и Мич Морис, които притежаваха туристическа агенция Солт Лейк, бяха взели под внимание какво прави младият предприемач. Под тяхно крило той отново направи магазин, този път като Morris Air - първо като чартърна услуга, а след това и като авиокомпания по график. При разширяването на Morris Air, Neeleman и Morrises внимателно изучават Southwest и неговия главен изпълнителен директор, Kelleher, и копират, колкото могат, както в операциите, така и в културата. До 90-те години те се разшириха до повече от дузина градове.

През 1993 г. Джун Морис, болен от рак, се свързва с Kelleher, за да попита за обединяването на двете им компании. Southwest купи Morris Air за 129 милиона долара на склад, а Neeleman се премести в Southwest като част от сделката. (За щастие, Джун Морис щеше да се възстанови.) За Нийлиман това беше мечтаен сценарий, защото той щеше да работи с Келехър, неговия герой, и един ден щеше да опита да поеме компанията. „Той ме накара да повярвам, че ако имам предвид моите P и Q, ще бъда негов наследник някой ден“, каза Neeleman пред NPR през 2019 г.

Пет месеца по-късно Келехер уволни Нийлман. Мотивите: Дори най-големите ви фенове не могат да ви вземат повече, каза му Келехър. Neeleman нямаше нищо против неговите P и Q толкова, колкото да ги обсебва, опитвайки се да направи своя отпечатък на Югозапад и не успявайки да задържи ADD в контрол. Той отговаряше за обединяването на двете организации в рамките на двугодишен график. Беше го направил за шест месеца, но накара колегите си да се разсеят с неговата интензивност.

Връщайки се отново в Солт Лейк, Нийлман мечтаеше да започне друга вътрешна авиокомпания, но беше подписал петгодишна неконкурентна клауза. Той погледна към Канада и стана инвеститор и съосновател на WestJet. И той помисли за иновации, които би могъл да внесе в индустрията дори без самолети. Релационна база данни, която Neeleman и колега на Morris Air бяха разработили за анализ на тарифи, графици и рентабилност, както и за издаване на електронни билети, стана основата за нова платформа за резервации и данни Navitaire. Днес се използва от много авиокомпании, включително Breeze. Двамата продават Navitaire на Hewlett-Packard през 1998 г.

Когато основава JetBlue през 2000 г., Neeleman се обляга силно на една от концепциите, които бе заимствал от Kelleher: лидерство на слуги. (Фразата всъщност е измислена от изпълнителния директор на AT&T Робърт К. Грийнлиф.) Това е популярна философия и проста концепция: Работите за служителите си, а не обратното - и един от ключовите аспекти е ходенето по беседите. Ако направите отговорността на всеки да обслужва клиента, по-добре направете същото, шефе. Келехер редовно работеше на борда, сервираше напитки (естествено) и дори помагаше за почистване на самолети - бързите ремонти бяха жизненоважни за успеха на Югозапад.

Neeleman транспортира концепцията за щастливи хора, управляващи щастлива авиокомпания до Ню Йорк. Той премести семейството си на изток - не беше лесно с девет деца - и събра 135 милиона долара. И, подобно на Келехер, той зададе тон, обикаляйки самолетите на JetBlue, сервирайки напитки, питайки клиентите как може да се справи по-добре. И той помогна за почистването на струите. „Колкото повече хора обслужвате, толкова повече животи променяте, толкова сте по-щастливи“, каза той.

Подобно на Kelleher, Neeleman е колекционер на хора. За Breeze той отново събра част от групата JetBlue. От решаващо значение той добави новобранци от пионера на ULCC Allegiant, които донесоха със себе си стратегически финансови прозрения. „Много от членовете на екипа се присъединиха по подобна причина: Те са работили с него в миналото или са знаели, че той е мечтател, който може да създаде нещо специално“, казва финансовият директор Трент Портър, бивш изпълнителен директор на Allegiant.

- Това е неговата енергия. Неговият стил на ръководство е толкова различен от този на повечето изпълнителни директори “, казва Дорийн ДеПастино, вицепрезидент на Breeze за полети, станции и услуги за гости и един от племето JetBlue. „Той наистина иска да знае членовете на екипа си. Хората гравитират към него. Когато комбинирате визията с харизмата, е по-лесно да накарате хората да купуват идеи, които може да изглеждат пресилени, като например поставяне на телевизионен екран на всяка облегалка (иновация на JetBlue). „Хората биха казали:„ Това няма да работи “и изведнъж щяхме да го направим и щеше да работи“, казва ДеПастино.

СТРАТЕГИЧНОТО ПРЕДИЗВИКАТЕЛСТВО управлението на авиокомпания се свежда до това: Къде летим, на какво ниво на оперативни разходи и как да разграничим обслужването на клиентите? Те са аналогични на проблемите, пред които са изправени повечето предприятия, но в авиацията всичко е увеличено. В JetBlue и сега Breeze, Neeleman потърси нови отговори.

Въпросът „къде“ е може би най-лесният за разгадаване за Breeze - тъй като, дори преди пандемията, както големите авиокомпании, така и ULCCs се отказват от тревата. Отчасти поради техните профсъюзни договори, които ограничават способността им да летят с по-малки самолети, майорите събират повече хора в по-големи самолети. Докато узряват ULCC, те правят същото. „При по-големите самолети трябва да преследвате все по-големи пазари“, обяснява Лукас Джонсън, главен търговски директор на Breeze, работа, която той заемаше в Allegiant. Малките и средните пазари остават назад. „Много градове в средата на страната не са забелязали голям ръст на местата през последните години“, казва той.

Когато Бриз анализира данните, той открива цяла категория градове и маршрути, които не се обслужват. FAA съставя статистика, наречена пътници всеки ден (PDEW), която съдържа точно къде пътуват хората и какво плащат средно. Пазар като Хънтсвил, Алабама, до Орландо има относително нисък PDEW, защото е неудобно да летиш между тези две точки; пътниците трябва да се преоблекат в Атланта или Шарлот. В градски двойки като тази Breeze смята, че може да разшири PDEW експоненциално, като предлага директна услуга. „Изведнъж хората го гледат и казват, че мога да летя до там за един час и за 59 долара. Ще ходя три-четири пъти годишно. Това просто създава пазар “, казва Neeleman. (В този случай пазарът се нарича VFF, както при посещение на приятели и семейство.)

Бриз също има за цел да спечели разходите за видовете самолети, с които лети. Повечето авиокомпании се стремят да оптимизират метрика, наречена цена на свободна миля на седалката, която се измерва спрямо приходите на миля на свободно място - общата идея е, че приходите трябва да надвишават разходите, което е променливо. В Azul, Neeleman разбра, че разходите за пътуване на самолета - фиксираните разходи - могат да бъдат също толкова важни за получаване на конкурентно предимство. И точно тук може да спечели един ефективен Airbus 220-300. Пускането на този самолет например струва само една трета от по-големия A321. По-големият самолет може да има по-ниска средна цена на седалката, но има много по-високи общи разходи, особено когато разстоянието се разширява. „В този случай печелят по-ниските разходи за пътуване“, казва Джонсън.

колко висок е Филип Макеон

Няма формула за третия етап от стратегията на Breeze, която компанията след известно усъвършенстване на крилатата фраза „най-хубавата авиокомпания в света“ сега нарича „Сериозно хубава“. Едно нещо хубаво е, казва Нийлман, служител, който ви се усмихва, след като сте чакали на опашка 30 минути. Приложението Breeze е предназначено да премахне точките на задушаване между пътниците и самолетите. Това означава по-малко хора на земята и по-ниски разходи.

Breeze също така въвежда програма, в която ще наеме стажанти от университета в Юта Вали и ще ги формира в машини за обслужване на клиенти. В замяна на заплата, безплатно обучение и настаняване студентите ще преминат обучение и след това ще работят около 15 дни в месеца, докато посещават онлайн курсовете си в колеж. „Голямото е, че ще предоставим страхотна услуга на любезни хора на красив самолет със забавна атмосфера“, казва ДеПастино.

Тъй като Neeleman се подготви за старта на Breeze през последната година, пандемията промени шахматната дъска в полза на компанията. Основните компании бяха принудени драстично да намалят флота си, оттегляйки най-ефикасните самолети и изоставяйки маргиналните пазари на едро. Това е сценарий, създаден за Бриз. „По-големите пазари са в нашия списък сега“, казва Портър. „Общото пространство, към което можем да се обърнем, всъщност е по-голямо.“

Този прозорец няма да бъде отворен за дълго. Възстановяването на вътрешната авиокомпания набира скорост от месец и авиокомпаниите възстановяват обслужването възможно най-бързо. Летищата и самолетите ще се пълнят. Ще има все по-дълги линии и клиенти с разочарования. Neeleman, който не може да спазва линиите - те сигнализират за неефективност и невнимание на клиентите - ще бъде там, наблюдавайки, обслужвайки случайния клиент сам и винаги, винаги търсейки нови ъгли. „Това ме побърква, когато отида на летище и мина покрай Starbucks, а на опашката има 50 души“, казва мъж, който дори не пие кафе. „Как, по дяволите, можем да си представим всичко това?“

Данните показват, че приблизително една нова авиокомпания на десетилетие всъщност процъфтява. Нийлман го направи безпрецедентно четири пъти и смята, че може да го направи отново. Неговият запис предполага, че трябва да е вятър - макар и с периодични турбуленции.