Пиша поредица статии за организационна трансформация с активирана култура. Голяма част от моите философии по този въпрос са извлечени от знания на бойното поле като ВМС ТЮЛАН и в заседателната зала като предприемач. Моят модел на трансформация има три фази, всяка с няколко компонента: изграждане на културата на промяната, подготовка за битката за промяна и спечелване на борбата за промяна .
жасмин сърдина госнел и травис турпин
След като една компания е добре подготвена за промяна и високите нива на доверие и отчетност са вплетени в тъканта на културата на организацията, едва тогава те могат да започнат да се подготвят за битката за промяната. Поведението и нагласите трябва да се адаптират и да се разработи и комуникира план за атака. Първата фаза на спечелването на борбата за промяна е да се даде възможност на екипа и да се осигури възможно най-голямо участие на всички нива.
Докато си мислех за заглавието на тази статия, първоначално имах резерви относно използването на причудливия термин „овластяване“. Макар че обикновено се опитвам да се държа настрана от прекалено употребяваните служебни думи, мисля, че в днешната непрекъснато променяща се и по-сложна бизнес среда, която дава на по-широк кръг хора повече власт да управлява организационните промени, е равносилна на успех. Вдъхновяването на екипа е едно, но физическото и психологическото им предоставяне на повече автономност за участие в процеса на трансформация е от решаващо значение.
Моят опит в рамките на моите компании, компании, с които съм се консултирал, и всеки казус, който съм виждал, сочи към факта, че липсата на фокус върху включването е една от основните причини, поради които усилията за трансформация се провалят.
На бойното поле успехът на мисията разчита на участието на всички, от фронтовите войски до върха. Същото се отнася и за бизнес успеха, особено по време на промяна.
Така че, нека да избегнем тази капана и да поговорим за това как да овластим по-добре служителите да поемат собствеността и да постигнат положителна и трайна организационна промяна.
1. Комуникация на мощна визия за промяна.
В статията от миналата седмица писах за шестте принципа за предаване на мощна визия за промяна. Поддържането му просто и автентично е от решаващо значение, както и използването на множество канали за комуникация и намиране на начини за многократно вплетене на визията във всичко, което компанията казва и прави. Целевата група за трансформация, ръководеща инициативите за промяна, също трябва да промени поведението си, за да бъде последователно и приведено в съответствие с тази нова визия.
Един от най-мощните елементи на Navy SEAL културата е прост: да има споделено чувство за цел и цялостно подреждане на мисиите. Винаги ли се съгласяваме как да стигнем до там? Не. И това също е друга сила на нашата култура. Позволяваме на всеки да има глас и насърчаваме прозрачната комуникация отгоре надолу и отдолу нагоре. Когато екипът се подреди и купи в мисията, тогава вярванията се променят. Новите вярвания водят до предприемане на нови действия и тези действия водят до желаните резултати.
2. Подравняване на системи и конструкции с визията.
Това често може да стане сложно. Виждал съм много компании да вършат доста добра работа, за да стигнат до тази част от процеса, само за да не успеят, когато новите системи, процеси и структури не се приведат в съответствие с постигането на крайната визия за промяна.
Какво имам предвид под това? Да приемем, че една прогресивна HVAC компания експлодира с растеж и приема организацията в цялата страна през следващите пет години. Една от най-важните части от тяхната визия за промяна е да се счита за лидер в обслужването на клиенти. Така те разработват план за първоначално виждане на клиента. Те започват да изпълняват този план, но той започва да се бави около половината път и изглежда никой не знае защо. Екипът на ръководството привлича някои консултанти, които бързо разкриват проблема. Компанията все още използва много от структурите, които са въвели, когато са били стартиращи. Системите за човешки ресурси и моделите на компенсации нямат почти нищо общо с възнаграждаването на поведението първо на клиентите. Те нямат безпроблемна система за редовна обратна връзка с клиентите. Виждате ли къде отивам с това. По време на организационната трансформация структурата най-често трябва да се променя, за да отговаря на визията.
тиа мария торес нетна стойност
3. Осигуряване на обучение за новите системи и структури.
За съжаление, голяма част от знанията ми по този въпрос идват от времената, в които не съм спаднал или съм го сгрешил напълно. Така е животът. Бяхме провеждали една от предишните ми компании чрез доста радикална промяна, за да станем по-ефективни, да разберем по-задълбочено нашите финансови данни, да осигурим по-добро качество и да внедрим нови системи, за да останем конкурентоспособни в бързо променящата се индустрия. Едно от необходимите изисквания беше нова система за управление на проекти. Но в крайна сметка избрахме Ferrari, когато ни трябваше само надеждна Toyota, а след това не осигурихме достатъчно обучение, нито събрахме правилната обратна връзка от самото начало.
Внедряването на нови системи и процеси, отговарящи на визията, изисква обучение, нещо, което много компании смятат, че нямат време и бюджет. Но каква е реалната цена, ако не се инвестира в правилното обучение в точното време? Понякога онези компании, които имат предвидливост да инвестират в обучение, също се провалят, тъй като това обучение се фокусира само върху няколко технически умения, но изоставя обучението на служителите да мислят по различен начин и да развиват нови поведенчески умения.
4. Работете с агентите против промяна.
Наличието на мощни хора, които съществуват отдавна, може да има както положителни, така и отрицателни конотации по време на усилията за трансформация. Ако те бъдат закупени и евангелизират промяната на хората около тях, добре е да тръгнете. Обратното също може да има катастрофални ефекти. Понякога дори високоинтелигентните и компетентни служители са просто продукт на тяхната среда. Но когато дойде време за промяна, те или се съпротивляват, или дори яростно се противопоставят. И го направете по много гласен начин.
Намирам, че най-добрият начин на действие е прозрачната комуникация. Първо искате да получите тяхната обратна връзка, която постига няколко неща. Първо, те чувстват, че се чува гласът им, което утвърждава доверие по отношение на новата визия. Второ, може да имат много добри идеи, що се отнася до новата визия - не всичко трябва да се променя - старият модел за спиране, стартиране и продължаване. И трето, дава възможност да се обясни „защо“ по отношение на визията на по-лично ниво. В този момент те или се качват на борда и виждат светлината, правят се, че са се качили на борда и тихо се противопоставят на предприетите действия, или продължават да се противопоставят външно на новите планове. Ако това е нещо, освен първата опция, те трябва да бъдат премахнати. Не е лесно да се направи, ако са били отдавна. Ще има политически и лични последици. Но тежка е главата, която носи короната.
5. Всъщност дайте на екипа собственост върху конкретни проекти .
Ето защо терминът „овластяване“ се разпространява твърде често. Когато на екипа се каже, че е упълномощен да предприеме действия и да притежава части от мисията за промяна, но след това е микроуправляван до смърт, тяхното участие бързо ще се забави. Тук лидерите трябва да възприемат по-адаптивно мислене и да вдъхновят екипа да бъде отговорен и да поеме собствеността.
бански костюм за тяло elise jordan
Докато намерението на командира на бойното поле (промяна на визията) е ясно и редовно формулирано, по-голяма автономия може да бъде дадена на отговорните фронтови лидери. С подходящите „маркери за платна“ те могат и трябва да имат право да правят иновации в рамките на дадената структура. Ще бъдат ли допуснати грешки? Сигурен. Но истинската автономия наистина не може да излезе в рамките на командно-контролен механизъм за ръководство.
С наистина упълномощени служители, победата в борбата за промяна е много по-вероятно. Последните принципи на тази фаза включват управление на страха и умората, като същевременно насаждат дисциплина и устойчивост. Има още!
