„Можем ли да започнем само 15 минути по-късно?“
Не можех да повярвам, че всъщност задавам този въпрос. Работих по история за Google когато контактът ми предложи невероятна възможност: ексклузивно интервю с изпълнителния директор на Google и Alphabet Сундар Пичай.
Имаше само един проблем: времето, което те предлагаха, противоречеше на много важна лична среща - такава, която не можах да разсроча.
„Защо просто не попитате дали могат да започнат по-късно“, предложи жена ми. „Знам, че той е„ главен изпълнителен директор на Google “. И съм сигурен, че е изключително зает. Но можете да опитате.
Ъъъ ... добре. И така, аз го направих.
Няколко минути по-късно получих отговора си:
'Няма проблем! Напълно разбирам. Нека проверя ... '
Следван няколко часа по-късно от:
- Звучи, че Сундар може да направи това време утре! Скоро ще изпратя покана за календар. '
Еха. Още не бях срещнал Пичай, но бях впечатлен от няколко неща от това първоначално взаимодействие:
- Фактът, че Пичай беше толкова склонен да отговори на молбата ми
- Колко учтив беше контактът ми с Google към мен и с уважение беше компанията към моето време
- Как тя (моят контакт) говори и се позовава на Пичай, уважителна, но приятелска
Това бяха чудесни примери за емоционална интелигентност на работа. И въпреки че фокусът на разговора ми щеше да бъде върху Новата програма за сертифициране на Google (която можете да прочетете тук), Пичай продължи да отговаря на някои въпроси относно съпричастното лидерство и психологическата безопасност.
Ето основните моменти от този разговор.
Лидерството е вземане на решения
Пичай призна, че е бил малко изненадан, когато за първи път е бил помолен да поеме поста изпълнителен директор на една от най-известните компании в света.
' Отстъпвайки назад, това беше истинска привилегия “, казва Пичай.
Но когато е помолен за уроци, научени след поемането на кормилото, първият му отговор е интересен. А именно, че по-голямата част от работата му не взима важни решения.
колко е висока Тойя Райт
Премества иглата.
„Има много малко решения с изключително висок залог, при които грешките ще имат големи последици“, обяснява Пичай. „Постепенните решения водят до напредък.“
С толкова голяма организация (компанията майка на Google, Alphabet, в момента има повече от 130 000 служители), Пичай казва, че е лесно проблемите да заседнат в застой, особено ако тези проблеми са сложни. Дискусията след дискусия, без решения, пречи на компанията да напредва в целите си.
наташа бертран дата на раждане
Работата на Пичай е да не допуска това. Той научи как да го направи от своя ментор, изпълнителен директор и бивш треньор по футбол на Колумбийския университет Бил Кембъл. (Кембъл почина през 2016 г.)
Кембъл учи, че една от основните задачи на лидера е да „прекъсва връзките“ - да взема решение, когато колегите или колегите са в безизходица.
„Треньорът Кембъл винаги ме е питал: Прекъсвате ли връзките? Какви връзки скъсахте тази седмица? обяснява Пичай.
„Лидерството е вземането на решения. Преместване на нещата напред.
Овластете хората си
През годините съм разглеждал работата на Google по психологическа безопасност, концепцията, че хората работят най-добре, когато се чувстват сигурни да поемат рискове около колегите си - уверени, че няма да бъдат наказани за това, че са изразили идея, признавайки грешка , или дори задаване на въпрос.
Едно от най-добрите места за изграждане на психологически безопасна среда е в екипните срещи. Затова ми беше любопитно да чуя как Пичай ръководи собствените си срещи в Google и Alphabet.
„Трябваше да преосмисля много в контекста на виртуалните срещи“, казва Пичай. „Виртуалните срещи са по-трудни, защото всички гледат човека, който води срещата. И докато някои естествено участват, други се сдържат. Опитвам се да въведа тези хора, за да съм сигурен, че всички участват. '
Това е толкова ключово, защото за да извлечете максимума от екипа си, имате нужда всичко гласовете - включително тихите, интровертни - особено тези, които предлагат алтернативна перспектива или противоположна гледка. Подобна обратна връзка трябва да подтикне екипите поне да обмислят да отидат в друга посока. И дори когато решението е да остане по текущия път, тези гласове могат да помогнат на екипа да усъвършенства работата си и да изясни съобщенията си.
Но как точно Пичай кара тези тихи гласове да проговарят?
„Всъщност ще заобиколим масата един по един и ще помоля хората ясно да изложат позицията си“, казва Пичай. „Това помага на всички не само да се чувстват чути, но и да чувстват, че имат залог в резултата.“
Пичай описва процеса на управление на Google като „дълго пътуване“. С течение на годините той научи, че целите му трябва да се променят.
„Вие не сте просто мениджър“, казва Пичай. „Вие сте треньор, опитвайки се да извлечете най-доброто от другите. Става въпрос за овластяване на други хора да успеят ... За да ръководите ефективно, трябва да разберете човека, с когото работите, а не само ролята, която играят.
Той продължава: „Трябва да задавате въпроси. Опознайте семейното им положение. Оформете по-дълбока връзка.
В нашето кратко взаимодействие открих, че Пичай е изключително интелигентен и готов да сподели безценен опит - но естествено любопитен и страхотен слушател. Той беше скромен, любезен и непретенциозен: пълната противоположност на това, което бихте очаквали да бъде стереотипен, мощен изпълнителен директор.
Знаете ли, като някой, с когото бихте могли да помолите да прехвърлите времето за срещи - само за да се погрижите за лична среща.
И това е емоционална интелигентност в най-добрия случай.
