СТИВ ДЖОБС НАПРАВИ БЛЕСТЯЩА ПРОМЯНА, КОГАТО СЕ ЗАВЪРНА В APPLE. ТОВА ПРОМЕНИ КОМПАНИЯТА ЗАВИНАГИ

В голямата всекидневна на очарователна, красива къща на плажа в Pebble Beach, Калифорния, млад и нахален изпълнителен директор се впуска в оживен дебат с 11-те служители на новия си стартъп. Главният изпълнителен директор и екипът се движат напред-назад, натрапвайки се един на друг върху важни подробности за нов продукт, който разработват .

По това време никой не знаеше, че разговори като този един ден ще положат основите на една от най-ценните компании в света.

Годината беше 1985 и изпълнителният директор беше Стийв Джобс.

След като беше принуден да напусне Apple, Джобс бързо сформира ново стартиране, NeXT. Компанията разработи компютри и софтуер, насочени към пазарите на висше образование и бизнес. Повечето от екипа на NeXT бяха бивши служители на Apple, които следваха своя стар шеф и вече бяха свикнали с оживените дебати от времето си, работещи заедно на Macintosh.

колко висок е Раул Еспарза

Отнеха 10 години, но в крайна сметка NeXT беше придобита от Apple, което доведе до поемането на Джобс като главен изпълнителен директор на компанията, която той основава. С завръщането си Джобс донесе управленска структура и набор от културни норми, които продължават да оформят Apple и до днес.

Изучаването на тази структура води до основни уроци за всеки, който управлява бизнес днес, от стартираща компания до голяма компания.

Унищожаващи силози

Когато Джобс се завръща през 1997 г., Apple има конвенционална структура за компания с размерите си. Генералните мениджъри управляваха продукти или „бизнес единици“, всеки със свои собствени крайни резултати. И както в много големи компании, тези генерални мениджъри често работеха един срещу друг, което доведе Apple до ръба на фалита.

В скорошно парче за HBR , Джоел М. Подолни и Мортен Т. Хансен, съответно декан и преподавател в Apple University, описват колко бързо Джобс реорганизира нещата.

„Вярвайки, че конвенционалният мениджмънт е задушил иновациите, Джобс, през първата си година, завръщайки се като главен изпълнителен директор, съкращава генералните мениджъри на всички бизнес единици (за един ден), поставя цялата компания под един P&L и комбинира различните функционални отдели от бизнес единиците в една функционална организация “, пишат Подолни и Хансен.

С други думи, Джобс унищожи силозите, които убиваха Apple, принуждавайки цялата компания да работи заедно като единна и сплотена единица.

Забележителното е, че Apple продължава да работи в тази обща структура и днес, въпреки факта, че компанията е близо 40 пъти по-голяма по отношение на приходите и е нараснала от около 8000 служители на 147 000.

Днес главният изпълнителен директор Тим Кук (както Джобс преди него) 'заема единствената позиция в организационната схема, където се срещат проектирането, инженерингът, операциите, маркетингът и продажбите на дребно на който и да е от основните продукти на Apple', обясняват Подолни и Хансен. 'Всъщност, освен изпълнителния директор, компанията работи без конвенционални генерални мениджъри: хора, които контролират цял процес от разработването на продукта до продажбите и се оценяват според декларация за P&L.'

Устойчивият успех на Apple доказа, че моделът му може да работи за компании с различни размери.

За да работи този модел обаче, се очаква лидерите на Apple да имат три неща:

1. Дълбока експертиза

2. Потапяне в детайлите

3. Готовност за (общ) дебат

Нека разделим всеки от тях и да видим как уроците могат да помогнат на вас и вашия бизнес.

Дълбока експертиза

„Apple не е компания, в която генералните мениджъри ръководят мениджърите; по-скоро това е компания, в която експертите ръководят експерти “, пишат Подолни и Хансен.

Днес много компании правят грешката да наемат или повишат хора в мениджмънта, които имат добри организационни умения, но които имат малко опит в своята област на фокус. Джобс определи това като ранен проблем на Apple.

„Преминахме етапа в Apple, където излязохме и си помислихме:„ О, ще бъдем голяма компания, нека наемем професионален мениджмънт “, каза Джобс в интервю от 1984 г. - Изобщо не се получи. ... Те знаеха как да се справят, но не знаеха как да направят нищо. Ако си страхотен човек, защо искаш да работиш за някой, от когото не можеш да научиш нищо?

Според Джобс най-добрите мениджъри са били експертите, които никога не са искали да бъдат мениджъри, но са решили, че трябва да бъдат, тъй като притежават най-дълбоката експертиза и могат да ръководят екипите си по най-добрия начин.

Apple продължава да дава приоритет на опита и опита днес.

„Предполага се, че е по-лесно да се обучи експерт, който да се справя добре, отколкото да се обучи мениджър, който да бъде експерт“, пишат Подолни и Хансен. „Лидерите на Apple вярват, че талантите от световна класа искат да работят за и с други таланти от световна класа по специалност. Това е все едно да се присъединиш към спортен екип, където можеш да се учиш и да играеш с най-добрите. “

Потапяне в детайлите

Apple очаква своите ръководители да знаят сложни подробности за функциите на екипа си, тъй като това им позволява да вземат по-добри решения.

„Мениджърите разказват военни истории за правене на презентации пред висши лидери, които пробиват клетки в електронна таблица, редове код или резултат от тест на продукт“, разказват Подолни и Хансен.

Но с нарастването на Apple се сблъска с предизвикателства. Старши лидери не можех останете потопени в детайлите на всичко; просто нямаше достатъчно време през деня.

За да се справи с това, Apple казва, че насърчава лидерите да „решат кои дейности изискват тяхното пълно внимание“; лидерите остават напълно потопени в детайлите на тези дейности. Тогава лидерите на Apple могат да делегират други занимания - които все още са важни, но с по-малък приоритет - на други членове на техния екип.

Ползите от това са две. Първо, лидерите създават екип от специалисти, които могат да се учат един от друг и от които имат бърз достъп до подробности, когато е необходимо. Второ, те обучават членовете на екипа да станат експерти в своите области на фокус и как могат да делегират, ако в бъдеще бъдат повишени на по-висока позиция.

Дебат за сътрудничество

Разбира се, много компании притежават задълбочена колективна експертиза - това е, което прави третото изискване за лидерите на Apple толкова важно: готовността да се включат в дебат за сътрудничество.

Джобс и екипът му направиха това преди 30 години, а лидерите на Apple продължават да го правят и днес. Експерти, обсъждащи експерти, открито споделят своите виждания и последиците от потенциалните решения. И „тъй като никоя функция не отговаря сама за продукт или услуга“, обясняват Подолни и Хансен, този тип „междуфункционално сътрудничество е от решаващо значение“.

Ключовата дума обаче е съвместни .

Не забравяйте, че целта на Apple е да елиминира силозите и да създаде един, високоефективен екип. За да направи това ефективно, лидерите на Apple трябва да работят добре заедно, поради което, поне на теория, Apple предпочита да насърчава лидери, които са доказани сътрудници.

„Очаква се лидерите да поддържат силни, обосновани възгледи и да се застъпват насила за тях, но също така са готови да променят мнението си, когато им бъдат представени доказателства, че възгледите на другите са по-добри“, пишат Подолни и Хансен. Те обясняват, че балансирането на способностите да бъдат както пристрастни, така и отворени, зависи от „дълбокото разбиране и отдаденост на ценностите и общата цел на тези лидери“, както и от ангажимента за вземане на решения, които са в хармония с тези ценности и предназначение, независимо от степента на трудност.

Резултатът, обясняват авторите, са дискусии, при които участниците се чувстват свободни да не се съгласят, да отблъснат и да популяризират или отхвърлят идеи - всичко това в услуга на подобряването на работата на другия и намирането на най-добрите решения.

В съответствие с това Подолни и Хансен посочват, че бонусите на висшите ръководители на научноизследователска и развойна дейност се основават на резултатите от работата на Apple като компания, а не на обвързването с успеха на отделни продукти.