Всяка година разговарям с близо хиляда изпълнителни директори подробно за техните компании. Една от ключовите теми, по които говоря с всички тези изпълнителни директори, е тяхната стратегия за постигане на бъдещ растеж. Независимо дали става дума за разширяване на бизнеса в географски план или дори чрез навлизане в нови нововъзникващи пазари, всеки изпълнителен директор има избор как да постигне тази цел за растеж.
Оказва се, че независимо от това каква е вашата цел за растеж, имате три възможности да стигнете до там: Изграждане, Партньорство или Купуване.
Позволете ми да обясня какво имам предвид под всяка от тези опции.
1. Изграждане.
Първият ви вариант, когато става въпрос за прилагане на вашата стратегия за растеж, е да стартирате сами новия проект, като инвестирате собствени ресурси и талант, за да го изградите. Изграждането включва и учене, тъй като със сигурност има неща, които не разбирате от новото пространство и ще се обучавате на работа. Сградата има няколко ключови предимства, включително възможността да има пълен контрол. Съществува и фактът, че каквато и печалба да натрупате чрез растежа си, всичко е ваше да съберете. Това не означава, че решаването на строителството не носи и известен риск. Обикновено отнема повече време от останалите опции, възможно е да направите големи грешки поради липсата на знания, на които се позовах, и трябва да инвестирате целия капитал, така че не е евтино.
Чудесен пример за компания, която извади успех Изградете стратегия за растеж е Локтит , фирмата за лепила. Преди няколко години компанията реши, че целта й за растеж е да удвои продажбите си. И за да направи това, компанията взе решение да удвои продажбите си. С други думи, те избраха да инвестират в изграждането на техния растеж чрез наемане, обучение и инвестиране в нови търговци, които удвоиха продажбите си - това е, което създаде много риск, докато новият екип по продажбите не започна да става продуктивен. Но в крайна сметка това се оказа разумна инвестиция, тъй като компанията само удвои продажбите си само за няколко години.
2. Партньор.
Вторият вариант, когато става въпрос за привеждане в действие на вашата стратегия за растеж, е да намерите друга компания, с която да си партнирате, която да ви помогне да постигнете целта си. В популярната си книга, План до милиард , авторът Дейвид Томсън анализира седемте фактора, които позволиха на компаниите да достигнат милиард долара годишни приходи. И почти всички компании, които Томсън е проучвал, са имали, както той нарича, „голям брат“ партньор, което означава по-голяма, по-утвърдена компания, която им е помагала да стигнат до места и пазари, до които сами не са могли да достигнат. Най-добрите партньорства също така използват различните силни страни, които всеки партньор представя на масата, като ресурси, талант или достъп до пазара.
Класически пример за a Партньорска стратегия като това изплащането в голяма степен е, когато извика стартиращ тогава стартъп Microsoft си партнира с компютърния гигант IBM, за да продаде операционната система MS-DOS на своите компютри. IBM постави MS-DOS на всеки продаден компютър. Microsoft, която имаше най-добрата технология за предлагане, намери партньор, който й помогна да разпространи тази технология чрез огромната си система за разпространение по целия свят - нещо, което малкото Microsoft никога не би могло да направи по това време. Очевидно е, че знаем какво се е случило след създаването на тази плажна ивица на милиони компютри.
Един недостатък на партньорството обаче е, че колкото и успешен да си, все пак трябва да разделиш печалбите с партньора си. Има и въпросът за споделяне на вземането на решения и контрол с вашия партньор - което е динамика, с която някои организации се справят по-добре от други.
3. Придобиване.
Третият ви вариант при поставянето на вашата стратегия за растеж е да придобиете бизнес в областта, в която искате да се разширите. Положителната страна на този подход е, че това обикновено е бърз начин за навлизане на нови пазари и за придобиване на нови експертни познания. Но има и потенциален недостатък, особено ако не знаете кои въпроси да зададете дали вашата цел за придобиване е подходяща за вашата организация или не. Както знаем, много придобивания не успяват да отговорят на техните финансови очаквания или очаквания за изпълнение, тъй като придобиващата компания не си е направила правилната домашна работа.
на колко години е Джули Бандерас
Работих с бързо развиваща се компания на пазара на кредити и колекции. Те са работили с големи жилищни комплекси с много жилища, за да съберат просрочени наеми от наематели. Но компанията искаше да расте още по-бързо, така че разглеждаше придобиванията, за да постигне целите си по-бързо. Първата сделка, която направиха, беше да купят фирма за медицински колекции - което беше нещо далеч извън техния опит. Въпреки че намерението им да се диверсифицират на нов пазар има смисъл на хартия, компанията скоро осъзнава, че придобиването е грешка, тъй като не знаят достатъчно за индустрията за медицински колекции. За тяхно щастие, фирменият курс коригира и призна, че ако ще да придобият, той трябва да бъде на пазара на жилищни колекции, където те могат да се стремят да бъдат най-добрите в бранша. В крайна сметка те направиха това и постигнаха голям успех.
Грешката им беше, че вярваха, че придобиването е по-скоро стратегия, отколкото тактика за постигане на по-дългосрочната цел на растежа. В техния случай растеж на основния им пазар с болтови придобивания.
Така че, когато дойде време вашата организация да помисли как трябва да расте, за да постигне дългосрочните си цели, изберете внимателно кога става въпрос коя тактика: изграждане, партньорство или покупка. Всяка от тези три опции може да е отговорът, който ще ви помогне да постигнете целта си, просто бъдете сигурни, че задавате правилните въпроси, преди да натиснете спусъка - просто не бъркайте тактика за стратегия.
Джим е автор на най-продаваната книга, „Големите изпълнителни директори са мързеливи“ - вземете вашето копие до днес на Amazon!
