Когато за първи път стартирахме Pluralsight през 2004 г., основателите бяха в центъра на всичко. Имахме цел да изградим най-голямата платформа за технологично обучение в света - и трябваше да направим много, за да стигнем до там. Така че всички ние написахме код за изграждането на първия ни уебсайт, създадохме някои от първите ни курсове и поехме водещата роля в усилията за маркетинг и продажби. Не е преувеличено да се каже, че като основатели сме участвали във всичко. Имахме ръце във всеки пай в целия бизнес.
Тази предприемаческа стартираща фаза продължи през първите 8 години на компанията. Това беше преди нашето финансиране от Серия А, което умишлено изчакахме да въведем, докато се уверихме в собствената си способност да генерираме приходи в подкрепа на бизнеса. Подобно на много съоснователи, влюбени в новите си бебета, ние с радост запретнахме ръкави и носехме колкото се може повече шапки, за да свършим работата, докато не се убедихме напълно, че растежът на персонала е оправдан.
Бързо напред към днес. През последните няколко години ние се издигнахме от скелетен екипаж до над 200 щатни служители. Някои от тези нови наети се присъединиха към нашия ръководен екип - защото колкото и да ни харесваше да бъдем в центъра на нещата, компанията беше стигнала до момент, в който бяхме станали пречка за растежа. Знаехме, че бизнесът няма да продължи да се разширява, ако не се измъкнем от пътя.
Затова започнахме да заместваме основателите, по същество, с екип от първокласни лидери, които биха могли да влязат и да свършат много по-добра работа, отколкото успяхме да направим в техните области на опит. Това изискваше висока степен на смирение и честност от основателите. Растежът на компанията продължава и с всеки нов лидер, който се присъедини към нашите редици, трябваше да освобождаваме юздите още малко. Резултатът? Колкото повече пускаме, толкова по-добра става компанията! Това е унизителен процес, който в крайна сметка трябва да изпитат всички основатели, ако искат тяхната организация да постигне по-голям успех.
какво е истинското име на Джей Тауърс
За да ви насърчим да се откажете, за да може вашата компания да постигне своя максимален потенциал за растеж, ето три стъпки, които трябва да започнете да правите днес:
Изоставете синдрома на един човек. Трябва да има видима разлика между стартиращ предприемач и лидер на по-късен етап. Повечето предприемачи започват своите начинания като всичко, може би с нотка на нарцисизъм. За да създадете компания, обикновено предлагате на масата силна визия и разнообразен набор от умения, за да стартирате бизнеса си, включително технологии, продажби, маркетинг, продукт и стратегия. Тази комбинация наистина прави предприемача предприемач.
Но ако се опитате да продължите да бъдете група от един човек твърде дълго, компанията се разпада - тя не успява да се мащабира. Ключът е да се разпознае разликата между това как изглежда един предприемач на стартиращия етап и как трябва да изглеждат най-добрите лидери на по-големи организации, тъй като те се развиват с течение на времето. Тъй като вашата компания продължава да расте, да се развива и да се развива, тя се нуждае от лидер, който знае как да даде автономия на различни заинтересовани страни, които могат да ръководят компанията по-ефективно във всяка област. С други думи, той се нуждае от главен изпълнителен директор, който може да се откаже от необходимостта да направи всичко.
Наемете хора, които са по-добри от вас. Причината, поради която повечето лидери трудно се отказват, е защото вярват, че могат да го направят по-добре. Те се чувстват сякаш знаят повече от другите поради тяхната неразделна роля във формирането на компанията. Особено трудно е за предприемачите, които са измислили идеята за бизнеса - и са били в центъра на това от самото начало - да трябва да привлекат други лидери и да се откажат от гледката си от фронтовете на определени функции.
Но въпреки че това е проблем, най-добрите лидери се научават как да го правят. Всъщност те често се научават да обичат да го правят, след като започнат да привличат хора, които са равномерни По-добре отколкото са в ключови области - хора, които знаят повече от тях и от които могат да се учат. Когато това се случи, това може да изтласка компанията напред на съвсем ново ниво. Тази стратегия в известен смисъл „отключва“ цялата организация, за да продължи да се развива по много по-бърз и здравословен начин.
Дори и да не могат да свършат работата по-добре от вас, най-вероятно ще останете на по-добро място, ако можете да делегирате отговорността и да ги упълномощите да се учат, да растат и да се усъвършенстват с течение на времето. Чувал съм други лидери (които добре разбират този принцип) да казват, че ако един нов лидер може да направи поне 70 процента, както и неговия предшественик в първия ден, много вероятно е това да бъде дългосрочна печалба за компанията. Така че не поставяйте очакванията си твърде високи, очаквайки съвършенство от вашата подмяна.
Дайте на другите лидери пълна автономия. Като част от процеса на отдаване под наем, най-добрите изпълнителни директори се научават да се доверяват на хората, които водят в компанията, за да станат бъдещи лидери. Това може да се случи само ако сте готови да дадете на новодошлите пълен контрол. Запитайте се: „Наистина ли им вярвам до такава степен, че ще им позволя да вземат тежки решения? Вярвам ли им да се научат? Вярвам ли им да растат? Вярвам ли им да преживеят собствените си неуспехи?
Вашите отговори е по-добре да са „да“, защото ако изградите култура, която наистина дава възможност на лидерите, които въвеждате, това може да бъде невероятно мощна сила за компанията. Културата, която искате да изградите, дава на другите лидери пълна автономия без микроуправление. И това не се отнася само за изпълнителния директор и неговия или нейния ръководен екип. Същият принцип може да се приложи между изпълнителен екип и членовете на техния екип, или дори между екипите.
Често тестваме начини да се освободим като лидери в Pluralsight. Неотдавнашен пример беше, когато трябваше да намерим ново офисно пространство за нашия екип по софтуерно инженерство, който се намира в град, различен от централата ни. Първоначалната ни мисъл беше, че някой от ръководния екип ще трябва да вземе това голямо решение поради размера на парите в риск. Но поради нашата вяра в отпускане, решихме да отстъпим срещу първия си инстинкт и делегирахме решението на самите инженери. Тъй като те бяха най-засегнати от решението, ние искахме да ги упълномощим да го вземат, след като обяснихме целите си.
В крайна сметка инженерите всъщност бяха Повече ▼ внимателни, отколкото бихме били по отношение на ресурсите - до точката, в която всъщност трябваше да ги насърчим да мислят по-мащабно. В крайна сметка те избраха по-функционално офисно пространство, отколкото ние бихме избрали, похарчиха по-малко пари, отколкото бихме похарчили, и в крайна сметка са по-щастливи, защото се намират в пространство, което точно отговаря на техните нужди. Това беше по-добро решение, отпуснати ръце, отколкото нашият ръководен екип би взел, ако просто го направихме сами. Това е така, защото когато упълномощите хората с толкова голяма автономност и им поверите да вземат добри решения, те имат допълнителна мотивация да гарантират, че правят най-доброто за компанията.
Урокът е доста ясен. Когато става въпрос за трудни решения, много лидери се придържат към мисленето, че „аз трябва да се погрижа за това сам“. Но ако се доверите на хората, които сте наели, да вършат работата си с пълна автономия, може да се изненадате колко добре се получава. Отпускането не е нищо повече от овластяване на екипите да вземат собствени решения. Докато всеки има споделена визия и се ангажира да прави най-доброто за компанията, това може да доведе до по-големи и по-добри неща.
