Доминик Рихтер не е готвач, гурман или хранителен сноб. Вторник е през март и 32-годишният мъж с качулка е избрал да обядва в джойнт от зеле и сок, който лесно може да ви накара да мислите, че сте в Лос Анджелис, освен че е в Берлин. Но вместо да опие върху дресинга с кисело мляко без лактоза върху салатата Super Green Detox, Рихтер пробожда тиквените си семки и марулята, сякаш за да установи господство над листната плячка.
Трудно е да се разбере дали Рихтер, съосновател и главен изпълнителен директор на HelloFresh - известен с това, че доставя съставките за перфектни домашно приготвени ястия като треска в аржентински стил с бадемови билки Chimichurri и пилешки бутчета в сос Kimchi с азиатска круша, и сега номер 1 компания за хранене на планетата - всъщност получава всяко вкусно удоволствие от храната. „Ние се занимаваме със създаването на решения за хранене за различни случаи на хранене“, обяснява той, може би мислейки, че никога преди не съм чувал за концепцията, наречена вечеря.
Рихтер също не се интересува много от социалния аспект на храната. Той не е фен на работното кафе или на срещите за закуска или този обяд, например. Предпочита да сведе глава и да работи. 'Водещ с пример', казва той с акцент с немски акцент, обяснявайки как е успял да стане крал на брутално конкурентна индустрия, която на върха си имаше над 100 претенденти. „Да бъдеш този, който е много структуриран, много мотивиран, много практически, прави всичко, което трябва да се направи.“
Вероятно всички тези качества първоначално привлякоха вниманието на Оливър Самвер още през 2011 г. Германският магнат в интернет винаги търсеше бъдещите изпълнителни директори. Той имаше тип - MBA от елитни европейски бизнес училища, които бяха работили няколко години в инвестиционни банки или консултантски фирми, често със сериозна атлетическа жилка - и ги събираше. Рихтер провери и трите кутии: бизнес училище в престижното Лондонско училище по икономика и WHU-Otto Beisheim School of Management във Валендар, Германия (Alwer mater на Samwer); една година в Goldman Sachs; престой като полупрофесионален футболист в Австрия. Както казва един от бившите ръководители на Samwer: „Можехте да изберете стотина други момчета - със същия външен вид, със същия профил“.
Някъде по времето, когато Самвер решава да активира Рихтер при последното си начинание - тогава под името Jade 1314 - почти милиардерът се чувства неспокоен. През предходните четири години той и братята му са натрупали състояние, като копират чуждестранни стартъпи, изграждат и продават европейски версии на eBay, YouTube, Groupon, Facebook и др. Rocket Internet, тяхната четиригодишна водеща компания, беше истински клониращ инкубатор, разполагащ с персонал и финансирал повече от две дузини стартиращи компании. (Виж по-долу.) И все пак, докато нетната му стойност нарасна, Samwer вече не се задоволяваше просто да граби пазарен дял от иноваторите. Искаше да притежава цели категории.
„Времето за блицкриг трябва да бъде избрано разумно“, написа той в имейл до мениджърите на Home24, една от неговите клонингови компании, които продаваха мебели онлайн. „Всяка държава ми казва с кръв, когато е време. Готов съм - по всяко време! ' Електронната търговия беше игра, която взе всички победители, вярваше Samwer и времето течеше. Доминиращите играчи бяха единствените оцелели; губещите бяха забравени. Ракетните предприемачи трябва да са готови да „умрат, за да победят“. „Ако видя, че ми хабиш парите, че не си ориентиран към детайлите, че не си бърз, че не си агресивен, че не се управляваш от данни ... тогава се ядосвам и правя като в Русия“ (sic) , написа той, позовавайки се на решението си да лиши мениджърите на Home24 от тяхната заплата и капитал. (След като имейлът стана публичен, Samwer се извини „на всеки, който може да е бил обиден“ от неговия език или тон.)
Нова категория, която Samwer искаше да тества - и да доминира - бяха комплекти за хранене. Шведски стартъп, наречен Linas Matkasse, продаваше пропорционални хранителни стоки със съответните карти с рецепти, които пристигаха седмично по пощата. В Швеция концепцията се оказа изключително популярна и компанията беше на път да генерира приходи от 45 милиона долара през четвъртата си година в бизнеса. След като Рихтер беше на борда с копиеца на Linas Matkasse, той събра екипа си, като нае Томас Гризел и Джесика Нилсон за съоснователи. Работата на триото беше да разбере дали комплектите за хранене ще излетят в останалия свят - и, ако е така, да се възползва от това, преди някой друг да го направи.
Нефрит 1314 - в крайна сметка кръстен HelloFresh - стартира от Берлин през октомври 2011 г. Предложението за хранене беше малък залог за Rocket. Но за Рихтер това беше възможност да осъществи визия за себе си, която е възпитавал още от колежа: Той искаше да бъде основател на стартиращи компании. През годините той беше направил опити - имаше идеята му за сайт тип Airbnb, предназначен за студенти, и план за услуга за доставка на храна в кампуса. Съвсем наскоро той и Гризел, също MBA и шампион, милър и бегач със стипълчейз, организираха ежедневен сайт за залагания на фентъзи спорт за професионален футбол. Но те не бяха в състояние да убедят инвеститорите да влязат в мечтите им.
Сега Рихтер имаше подкрепа и, още по-добре, потенциално огромна възможност. Ако комплектите за хранене се окажат нещо повече от скандинавска аномалия, те биха могли да нарушат една от най-големите индустрии в света: веригата за доставки на хранителни стоки.
Рихтер и шведите не бяха сами в тази амбиция дълго. Двата най-страховити конкурента на HelloFresh, Blue Apron и Plated, се появиха в рамките на месеци след стартирането му и скоро индустрията прерасна в пълноценна битка. През следващите шест години рисковите капиталисти изхвърлиха над 1 милиард долара за финансиране на над 100 конкурентни стартиращи компании, които предлагаха някои вариации на следното: За между 60 и 180 долара на седмица потребителите могат да получат на прага си деконструирано ястие в картонена кутия - предварително измерени хранителни стоки, стъпка по стъпка инструкции за рецепти и почти осъзнатата фантазия за домашно приготвено ястие.
Но след това, толкова бързо, колкото категорията се разрасна, тя започна да се разпада. „Вече няма много хора, които гледат да финансират компании за приготвяне на храни за хранене“, казва Ели Уилър, партньор в Greycroft и инвеститор в Plated, която през септември продаде на Albertsons за около 200 милиона долара. „Трудно е да се инвестира в един от тях.“ VC сега изоставят категорията, също така и рановете се разграбват, а Blue Apron, еднократният лидер, сега накуцва, продажбите намаляват, а запасите му намаляват със 70% от първоначалното публично предлагане през 2017 г.
Според служители, които са били свидетели на тези дейности или са открили празни бутилки и принадлежности за наркотици, служителите са употребявали наркотици и са пили алкохол на открито.И все пак високо над тази битка, привидно невредима, е HelloFresh. Германският изстрел отчете ръст на продажбите в световен мащаб от над 50 процента през миналата година и очаква продажбите да се увеличат с още 30 процента през следващите месеци, тъй като тласкат над 1,3 милиарда долара годишни глобални приходи. Тази година, след като изоставаше далеч след Blue Apron в САЩ през по-голямата част от цялата си история, HelloFresh го настигна и го изпревари, превръщайки го в компания номер 1 за хранене в Америка, както и в останалия свят. Компанията стана публична през ноември 2017 г. в Германия и към момента на предсрочно излизане на стойност над 2,3 милиарда долара.
И така, как HelloFresh успя да се противопостави на съдбата на своите конкуренти? Рихтер обяснява стратегията на стартиращото предприятие, както би направил една от нейните рецепти: Екипът му намира целевия клиент, заети семейства (чрез проучване на данни); прецизира ефективността на маркетинговите усилия (чрез събиране на много данни); подобрява качеството на рецептите (използвайки прозрения, взети от, да, повече данни); разширява обхвата на предложенията, за да обслужва още повече клиентски сегменти (благодарение на още повече прозрения и още повече данни).
Но в действителност историята на HelloFresh е много по-сложна от неговата формула за просто добавяне на данни и разбъркване. Той включва стотици милиони долари за рисков капитал, агресивни маркетингови тактики, жалби в здравния отдел, заплахи от насилие, твърди наркотици, тъпи пари и в центъра му, основатели, които са били толкова безмилостно фокусирани върху растежа, те едва са спрели да помислете какво се случва, когато всъщност спечелят.
„Майстор мултитаскър? Загрейте втори тиган в стъпки 4 и 5, за да приготвите няколко съставки едновременно и се избръснете за няколко минути. '
- От „Корейско говеждо бибимбап с тиквички, гъби и моркови“, рецепта HelloFresh WK 44 NJ-12
Вътре в несъществуващата пекарна на едро в Берлин, в който сега се намира седалището на HelloFresh, декорът едва ли ще ви напомни, че да, това е компания за прясна храна. Зелените и бели шарени сенници в пазарен стил на фермерите приютяват редици компютърни монитори. Масите в селските къщи са необичаен контраст с индустриалните бетонни подове, докато купчини празни картонени кутии HelloFresh - изглеждащи, че всеки момент могат да бъдат заредени с махи-махи и изпратени - двойно като импровизирани стени в целия отворен офис. Кабинетът на съоснователите е отделен от целия този чар. Вдигнати отзад, в оскъдната конферентна зала със стъклени стени, са Рихтер и Гризел, които безшумно кълват лаптопите си, за да контролират мисията.
как бебето ариел стана известно
„Качваше се по стълбите и имаше стъклен контейнер, а Доминик и Томас седяха там, не разговаряха със служителите си и се уверяваха, че никой не общува социално с тях“, спомня си Саймън Шминке. През септември 2012 г. месечното стартиране планираше поглъщането си в САЩ. Schmincke - един от многото местни предприемачи в Rocket, които компанията предостави под наем на своите стартиращи фирми - беше нает да стане новият главен изпълнителен директор на HelloFresh в САЩ. Преди да лети в щат, Шминке се беше вградил в централата на HelloFresh, за да попие интелигентност, но с изненада откри, че няма много контакт със съоснователите. „След две седмици бях виждал Доминик около 30 или 60 минути“, казва Шминке. „Бях като„ Пич! Летиш ме до САЩ, управлявам твоята компания. Може ли да пием кафе? '
Дотогава Рихтер и Гризел, главен оперативен директор на компанията, правеха това, за което бяха вербувани: действаха като „екзекутивни машини“, както бившите служители ги описват. Те бяха успели да излюпят HelloFresh със зашеметяваща скорост, като изпратиха първата му кутия в рамките на три месеца и малко след това изпратиха предварително екипи в Париж, Лондон, Амстердам и Сидни, за да стартират едновременно. До лятото на 2012 г., когато се разчу предстоящото пускане на Blue Apron и Plated в САЩ, основателите решиха, че трябва да отворят офис и в Ню Йорк - и изпратиха Schmincke.
След Rocket playbook, авансиращите екипи обикновено се състоят от други млади специалисти, често бивши банкери и консултанти, или собствени предприемачи на Rocket. За да привлекат ентусиазирана преса, тези постове понякога поставят фотогеничен местен служител като съосновател. Във Великобритания Патрик Дрейк, английски приятел на Рихтер, се появи в предаването на Би Би Си като съосновател и главен готвач на HelloFresh. (Дрейк преди това е бил адвокат в Goldman Sachs и никога не е работил на пълно работно време в кухня или ресторант.) Когато услугата пристигна в Питсбърг, Пост-вестник съобщи, че Марушка Бланд, млада адвокатка по сливания и придобивания, която е ходила в кулинарно училище, „е помогнала за създаването на HelloFresh“. В действителност тя беше наета като стажант, макар че дотогава имаше титлата главен марков директор. „Те имаха доста спокойна представа за това какво има предвид основателят“, казва Бланд, който напусна компанията през май 2013 г., след като беше на този пост три месеца.
Всички тези далечни отбори се движеха с ограничен бюджет с бясна скорост. Американският екип, който вече беше с месеци зад останалите, се качи да навакса. Всеки вторник те се събуждаха преди зазоряване, за да карат кола под наем до склада в Ню Джърси и да пакетират храна за седмичната пратка. До края на лятото те доставяха храна за Ню Йорк, а след това и за района на Три държави, а след това и за цялото Източно крайбрежие през следващата година. Това беше тежка и негламурна работа. По-късно един стажант съди, оприличавайки стажа си на малко повече от ръчен труд срещу стипендия от 1000 долара на месец, много по-малка от минималната заплата. (Делото беше уредено извънсъдебно за неразкрита сума.)
Това е културата на Rocket, твърдят бивши служители. Когато попитам бившия САЩ. Главният изпълнителен директор Шминке за съдебния иск от стажанта - който започна малко след напускането на Шминке - започва да прелиства снимки на телефона си. 'Ако той се оплаква от условията на работа, ще ви покажа офиса на' Ракета 'в Югоизточна Азия, че бяхме на работа', казва той. Плъзна устройството през масата, разкривайки снимка на потна, претъпкана работна стая. - Това са 320 души в стая за 60 души. И да, и аз работех там.
Служителите в системата Rocket бяха заменени като гуми на състезателен автомобил от Формула 1. Девет месеца след това самият Шминке се сблъска с виза; той беше освободен като главен изпълнителен директор на американския HelloFresh и заменен от изпълнителен директор на британската Rocket, който наскоро се присъедини от UBS.
Междувременно в Германия Рихтер и Гризел ръководиха усилията за местни продажби. (Нилсон, третият им съосновател, напусна през 2014 г.) Вярвайки, че най-добрите им потенциални клиенти са заети професионалисти, екипите опаковаха чанти с приготвена храна HelloFresh и се насочиха към офис сгради, разказвайки пътя си покрай сигурността. Щом се качиха горе, щяха да намерят стая за почивка, да разопаковат стоките си и да започнат да разклащат.
„Полирах числата за тях, така че знам какво правехме. От етична гледна точка бяхме на ръба.Рихтер и Гризел тласнаха служителите си, за да победят резултата от предходната седмица и след това го победиха отново. Те трябваше да докажат, че има търсене на комплекти за хранене - че HelloFresh е подготвен за вида, който рисковите капиталисти обичат.
„Изгаряхме парите. Всичко, което беше в джобовете ни, изгаряхме “, казва Винсент Туило, който помага за стартирането на френското звено на HelloFresh. Когато HelloFresh Франция се бореше и беше затворен по-късно през годината (синдикалните камионери увеличиха разходите за доставка и много от клиентите напуснаха през август, когато голяма част от страната излезе в отпуск), Thuilot беше назначен за ръководител на бизнес разузнаването на HelloFresh.
По това време той казва, че е усетил, че Рихтер и Гризел не искат да споделят лоши новини със Samwer или други инвеститори от страх, че могат да бъдат прекъснати. „Полирах числата за тях, така че знам какво правехме“, казва Туило. „От етична гледна точка беше много - бяхме на ръба. Всичко, което не изглеждаше добре, не го съобщавахме. Ако говорихме за броя на проблемите, които имахме с кутиите - като тези, които пристигат с развалена храна - „не мисля, че биха инвестирали много повече“. Друг път биха искали да споделят цифри, според Thuilot, който не се е занимавал директно с инвеститорите. „Не че сме манипулирали или подправяли данните. Просто беше „Тази седмица беше лоша - затова ще взема средното за последните 12 месеца“. '(Рихтер казва, че това е погрешно характеризиране от страна на бивш служител на начина, по който компанията се отчита пред инвеститорите.' Винаги сме били прозрачни и последователни с инвеститорите по отношение на проблемите с изплуването и споделянето на нашите финансови данни “, казва той.)
До края на 2012 г. глобалната операция на HelloFresh отбеляза значителен напредък - регистриране на достатъчно клиенти, за да генерира около 3 милиона долара приходи. Въпреки това, това не беше далеч от 5 до 10 милиона долара, които Самвер обичаше да вижда от своите първокласни компании, казва Йонас Ларсон, бивш финансов директор на Rocket. „Не мислех, че HelloFresh ще оцелее известно време“, казва той. „Дори Оли [Самвер] си помисли: Приключихме; няма да го подкрепим.
„Този червен пипер на прах в испански стил е доказателство, че там, където има дим, има и вкус.“
- От „Опушени пълнени гъби с домати киноа и галета от сирене“, рецепта HelloFresh WK 12 NJ-10
До 2014 г. Рихтер и Гризел бяха в капан между амбициозните очаквания на своите инвеститори и оскъдната икономика на комплектите за хранене. Доставката на пресни хранителни стоки беше скъпа, изискваше хладилни складове, стотици работници за опаковане на кутии и изолирани контейнери. От 2012 г. до 2014 г. разходите за стоки и изпълнение на компанията са съставлявали 81% от годишните приходи, оставяйки малко зад себе си за покриване на режийни или други разходи.
След това имаше цената за намиране на клиенти. Хвърлянето на хайвера в категорията на комплекти за хранене беше подхранвано до голяма степен от VC, които бързаха да осигурят абонаменти за всички видове продуктови категории. Започна със софтуер, но скоро имаше обувки (ShoeDazzle), козметика (Birchbox), играчки за кучета (BarkBox) - списъкът продължи. Инвеститорите харесват абонаментите, защото изглеждат предсказуеми: те могат да въведат определени предположения - разходи за придобиване на клиенти, маржове, брой абонати, които вероятно ще напуснат с течение на времето - и след това да моделират възвръщаемостта на инвестициите си. В тази рамка всички маркетингови разходи, от реклами в социалните медии до директна поща до продавачи, дебнещи хора по ъглите на улиците, бяха цената на купуването на клиенти. И през първите си три години бизнес HelloFresh продължи да пазарува от клиенти - 2,3 милиона долара, а след това 5,9 милиона долара и след това 30 милиона долара от маркетинг - повече от една трета от приходите си всяка година.
Сега компанията изчерпваше пари и нейните трима най-големи инвеститори, включително Rocket, не искаха да спечелят повече пари. През 2014 г. следващите двама най-големи инвеститори в HelloFresh, Holtzbrinck и Kinnevik, подкрепиха компанията, търгувайки и продавайки своите акции. Рихтер и Гризел решиха да се справят, като изляха останалите си средства в маркетинг за растеж. След това, с оставащите месеци писта, те отлетяха за Америка, за да привлекат нови инвеститори.
По време на разговор Рихтер понякога може да звучи така, сякаш се е научил да говори английски, като слуша известия за корпоративни приходи. Той е неясен по отношение на спецификите, но владее финансови модели и жаргон, които едва ли са работили срещу него, когато насочва американски инвеститори, на които той представя HelloFresh като нищо по-малко трансформационно. HelloFresh, каза им той, изключи дистрибуторите, търговците на едро и почти всички хранителни отпадъци в многомилионната глобална верига за доставки на хранителни стоки. Разбира се, имаше сериозни първоначални маркетингови разходи, но паричният поток от абонатите в крайна сметка щеше да се наводни отново.
През юни 2014 г. базираната в Ню Йорк Insight Venture Partners води кръг от 34 милиона долара, според заявленията на компанията, които оценяват HelloFresh на 178 милиона долара, няколко пъти повече от предишната му оценка. Фирмата беше удивена от нарастването на клиентите на HelloFresh, нейните обсебени от данни, основатели на работохолици и глобалния отпечатък на компанията, казва Джефри Либерман, генералният партньор в Insight, който пазеше сделката и сега е председател на HelloFresh. „Наистина е трудно да се мащабира бизнес като този“, казва Либерман. „А да се разшири в шест до седем държави? Говори с ръководството на Доминик и Томас.
С новата оценка Samwer на Rocket внезапно поднови интереса към HelloFresh. (Самвер отказа да разговаря Инк. ) През февруари 2015 г., по-малко от година след инвестицията Insight Venture, Rocket проведе кръг от 124 милиона долара, оценявайки HelloFresh на над 700 милиона долара. След като остави притежанията на Rocket да намаляват, Samwer отново притежава повече от 50 процента от HelloFresh.
Но Blue Apron все още доминираше в САЩ с около 70 процента от пазара и HelloFresh се бореше за далечното второ място с Plated. През март Samwer изпрати новия главен оперативен директор на Rocket, бивш консултант на McKinsey на име Adrian Frenzel, заедно с Griesel, с планове да поправи HelloFresh.
„Дръжте галетата panko да се движи в тигана, докато ги препичате в стъпка 3 и намалете топлината, ако видите или усетите мирис на изгаряне - те могат да започнат да пеят, ако останат сами.“
- От „Спана от артишок с паста с препечен панко и пармезан“, рецепта HelloFresh WK 15 NJ-9
На ниво с рисков капитал, Оперативният екип на HelloFresh в САЩ се втурна да стане национален. До началото на 2015 г. те са наели центрове за изпълнение в Тексас и Калифорния, което позволява на компанията да доставя ястия навсякъде в долните 48 щата в рамките на два дни. Те бяха наели и склад за суровини с площ 35 500 квадратни метра в Линден, Ню Джърси. Това беше първият им път, когато сами създадоха и управляваха склад.
За екипа от оперативни ръководители това беше вълнуваща стъпка. Мениджърите управляваха сплотена група: мнозина бяха на около 20 години, бяха завършили елитни колежи като Принстън и Северозапад и работеха първите си работни места, изграждайки бизнес от нулата. „Работата беше безбожна, но бяхме мотивирани от визията, че ще напишем книгата за начина, по който доставяте тези луди комплекти за хранене“, казва един от мениджърите.
След като подписаха договора за липа, екипът организира новата операция през Коледния празник през 2014 г. Следващите два месеца бяха изтощителни - инсталиране на оборудване и монтажни линии и наемане на нов персонал, като същевременно доставяше хиляди комплекти за хранене всяка седмица.
През март Гризел и Френцел пристигнаха от Берлин, за да обиколят склада и да направят оценка на напредъка на екипа. „Бяхме щастливи, мислейки, че ще бъдат развълнувани - защото направихме всичко толкова бързо“, казва друг мениджър.
Но не така реагираха германците. Вместо това Френцел се забърка във всички неща, които не бяха в съоръжението, чак до непочистения прах в ъгъла на пода на склада. (Френцел отказа да коментира.) Оперативният екип на САЩ не беше разтревожен. „Всеки човек може да влезе тук и да открие 50 неща погрешно“, казва вторият мениджър. „Има нов персонал. Растем като луди.
Френцел даде да се разбере, че възнамерява да извърши пълен одит на техните операции. След това щеше да даде препоръки как те могат да съответстват на ефективността на складовете в Германия. „Това беше поглъщане в известен смисъл“, казва първият мениджър. „Изведнъж ми се стори, че имаме нова книга с правила и това беше движещата сила.“
Заедно с взискателните нови типове доклади, откровеният стил на Френцел и Гризел класира работниците. „Да кажем, че някой разтоварва контейнер на ръка“, казва вторият мениджър. „Това е много работа. И щеше да накарате германците да стоят там, буквално с скръстени ръце, и да гледат. След това, когато някой приключи, те ще кажат '- мениджърът засяга немски акцент ...' 'Направи още един.' Те се отнасяха с тях като с животни.
Междувременно Рихтер поставяше все по-високи цели за продажби. През следващите няколко месеца броят на поръчките, идващи през Липа, се е удвоил. Складът постоянно се нуждаеше от повече работници, но Рихтер и Гризел, загрижени за разходите, отказаха да увеличат почасовото заплащане. Вместо това, HelloFresh нае фирма за наемане на персонал, само за да поддържа 150-те минимални работни заплати, необходими на линията всеки ден. „Това беше дъното на цевта“, казва един от управителите на склада за персонала, който включвал някои, които са били в затвора или са имали проблеми с наркотиците.
До началото на юни 2015 г. петима от американските оперативни мениджъри, включително главният оперативен директор, напуснаха. „Вече беше трудно да се види визията“, казва първият мениджър.
Френцел се намеси и пое задълженията на главния оперативен директор на пълен работен ден. Той наел нов управител на склад, бивш офицер от снабдяването на флота, който споделял подхода му отгоре-надолу. Той също така назначи наскоро от Берлин, бивш консултант по мениджмънта, отговарящ за доставките. Моралът се срина. Редът в съоръжението започна да се разнищва, създавайки усещане за беззаконие. „Беше безплатно за всички“, казва един бивш служител.
„Хората идваха да работят късно и високо или влизаха в банята и криеха бирата си в тавана и пиеха в банята“, казва бившият служител. През лятото на 2015 г. служителите са употребявали наркотици и са пили алкохол на открито, според трима служители, които са били свидетели на тези дейности или са открили празни бутилки и принадлежности за наркотици в помещенията.
Отделът за обслужване на клиенти създаде своя собствена безразсъдна атмосфера. Напитките след работа в бара по улицата бяха чести. В началото на лятото персоналът по поддръжката открива женски бельо в офиса една сутрин, според един бивш мениджър. След това, според трима бивши мениджъри, започнаха да циркулират явни снимки на мобилен телефон на ръководител и служител, който се занимава със сексуални дейности в офиса след часове. Според двама от тези бивши мениджъри Рихтер и Гризел са били уведомени и това е довело до уволнението и на двамата. (Отговорът на HelloFresh: Това е невярно.)
Когато дневният надзорник Карим Сейнт Луис се опита да уволни служител заради дисциплинарни проблеми, служителят заплаши да повреди колата на Сейнт Луис. Притеснен за безопасността си, Сейнт Луис се обади на 911. През следващите няколко месеца на други мениджъри бяха срязани гумите, бяха проследени вкъщи и получиха заплашителни текстове с надпис „знаем къде живеете“. През юли един отиде в местната полиция. „След като уведомиха висшето ръководство, те не направиха нищо, за да помогнат или променят ситуацията“, се отбелязва в доклада. През пролетта и лятото полицията беше извикана шест пъти в отговор на съобщения за тормоз, спорове и нападения. (Приблизително по същото време конкурентът Blue Apron изпитваше подобни инциденти в своя склад в Ричмънд, Калифорния, както съобщава BuzzFeed през 2016 г.)
Условията продължиха да се влошават. След като двете бани на склада са били вандализирани, ръководството е заключило катинарите на вратите и на персонала на склада е казано да използва външни Porta-Pottys, според доклада на здравния инспектор от Липа. Това, заедно с доклад за дървеници в офиса, доведоха до жалба до местния здравен отдел, който изпрати инспектора в съоръжението. През август служител на здравния отдел се срещна с Френцел и Гризел и им нареди да коригират ситуацията с банята.
Рихтер и Гризел не споделиха нищо от това с инвеститорите си - въпреки факта, че бяха в средата на набиране на нов кръг от рисков капитал при най-голямата си оценка досега. Същността на техния терен: амбициозните планове на компанията да завладеят американския пазар.
Клиент в Холандия написа оскърбителна публикация „Среден пост“ срещу хиперагресивната тактика на стартирането, сравнявайки я с някаква комбинация от бивш приятел на сталкера, религиозен прозелитист и мафиот.„Те звучаха необичайно уверено“ за състоянието на операциите в САЩ, казва Джеймс Андерсън, мениджър на фонда на Шотландския ипотечен инвестиционен тръст в Baillie Gifford, който чу терена и в крайна сметка ръководи септемврийския кръг на финансиране. „Никога не бях намерил Доминик нещо различно от отворено и честно, готово да призная, когато има проблеми“.
Рихтер казва, че ако Baillie Gifford - или други инвеститори - са искали да разберат за провала в склада, е трябвало да попита за тях. „Реакционно винаги сме нещо като 100 процента прозрачни“, казва той. „Ако някой иска да се потопи дълбоко в която и да е част от компанията, ние сме супер прозрачни с това.“
Но инвеститорите на Baillie Gifford не се сетиха да попитат. (Междувременно говорител на партньора от Insight и сегашният председател на HelloFresh Либерман каза, че не е знаел за нито един от тези инциденти, докато не се свърже с Инк. )
През септември, два месеца след многократните жалби в здравния отдел и полицейските доклади на Linden, HelloFresh успешно приключи кръг от 85 милиона долара, воден от Baillie Gifford, която оцени HelloFresh на 2,9 милиарда долара, повече от четири пъти над оценката му само седем месеца по-рано.
Месец по-късно бордът на HelloFresh предприе по-нататъшна стъпка, като одобри план за обратно изкупуване на акции от Рихтер, Гризел и други ранни служители в сделка, която събра двамата основатели над 10 милиона долара. Основателите, които притежават заедно повече от шест милиона акции и притежават близо осем милиона опции за кол, вече са преминали към следващата фаза от плана си: IPO.
„Тънките въртежи на зеления зеленчук са почти прекалено хубави за ядене.“
- От „Карамелизирано шало от ризото с панделки от тиквички от лимони“, рецепта HelloFresh WK 11 NJ-8
Ако живеете в голям град, шансовете са в даден момент да сте били преследвани, притиснати или тормозени на улицата от това, което един бивш холандски клиент на HelloFresh нарече „foodjehovas“ (превод: храна на Йехова). Ако смятате, че компанията е агресивна при регистрацията ви, изчакайте, докато чуете историите на клиентите, че се опитват да напуснат. През януари 2016 г. клиентът в Холандия, който се е опитал и не е успял да накара HelloFresh да спре да се свързва с него, след като е отменил услугата, е написал оскърбителна публикация среден пост срещу хиперагресивната тактика на стартирането, сравнявайки HelloFresh с някаква комбинация от сталкер бивше гадже, религиозен прозелитист и мафиот. „Майната ти, HelloFresh“, започна публикацията, която стана вирусна. 'Вие ни бутате наоколо, не зачитате границите ни и ни вземате парите за обяд.'
Майк Бетс и Стефани Ейбрамс
HelloFresh, по своя напорист начин, се опитваше да се справи с това, което се очерта като основен проблем в бизнеса с комплекти за хранене: Хората напуснаха. Защо? Може би новостта изчезва, или има вина за всички разточителни опаковки или просто защото са мързеливи да приготвят гурме ястие всяка вечер. Каквито и да са причините, оказва се, че повечето клиенти се отказват от абонаментите си за HelloFresh, след като получават само няколко кутии. Идеята, че тези абонаменти биха генерирали достатъчно пари, за да покрият значителните маркетингови разходи, беше желателно финансово моделиране. „Изискваше се скок на вяра“, казва Ели Уилър от Greycroft.
Но сега, докато HelloFresh и Blue Apron преминават шестия си рожден ден, те знаят какви са процентите на отказване (известни също като проценти на отбиване). Въпреки че нито една от фирмите не разкрива данни, трети страни, включително Дан Маккарти, асистент по маркетинг в Emory, и Second Measure, изследователска фирма, която анализира набори от данни от кредитни карти, са изследвали данните на компаниите. Техните констатации, които до голяма степен съвпадат, създават мрачна картина: Близо половината от абонатите на двете услуги анулират в рамките на един месец. Само 20 процента остават в продължение на шест месеца. До края на годината компаниите за хранене имат късмет, ако са запазили 15 процента от първоначалната си абонатна база и номерата намаляват оттам. Нещо повече, HelloFresh изостава в запазването на Blue Apron и други конкуренти, често с няколко процентни пункта. Стойността на абонат вероятно ще бъде много по-ниска, отколкото някой е предполагал.
Рихтер казва, че този анализ е невярен на множество нива, но няма да разкрие данни за задържане или скорост на отбиване. „Задържането е една от най-силните страни на нашия бизнес модел. Винаги сме били много, много доволни от нивата на задържане “, казва той. Кога Инк. помолена да се свърже с най-дългогодишните клиенти на HelloFresh, най-доброто, което компанията може да предостави, е жена, която е била включена във фирмена телевизионна реклама, и друга, която е била с услугата от пет месеца.
Критиците се притесняват, че тези високи проценти на отбив могат да се окажат фатални. „По някое време те биха преминали през милиони хора, които бяха опитали услугите, които бяха изхвърлени, и какво щеше да им остане?“ казва Никхил Басу Триведи, партньор в Shasta Ventures, който обмисля да инвестира в Plated, Green Chef и Sun Basket, но в крайна сметка премина. „Има редица начини, по които този бизнес може да бъде печеливш, но в крайна сметка това е компромис между растеж и рентабилност, нали? Не можеш да накараш математиката да работи и за двамата.
„Без маркетинг бизнесът е мъртъв“, казва Юджийн Ау от Oakchun Advisors, позовавайки се на постоянната необходимост от попълване на редиците на напускащите клиенти с нови абонати. През 2016 г. Auh беше нает да анализира бизнеса с комплекти за хранене за конгломерат, който се интересува от потенциални придобивания. В крайна сметка Ау каза на клиента си да се пази от индустрията. Ръстът на приходите идва 'с поразителна цена', казва той.
През 2015 г. HelloFresh отложи своите планове за първично публично предлагане по-малко от месец, след като ги обяви. Според съобщенията в пресата по това време инвеститорите не са могли да преодолеят изгарянето на компанията, като се имат предвид отдалечените перспективи за печалба. „Абсолютно никой, с когото разговарях, нямаше апетит за тази сделка“, каза Нийл Кемплинг, технологичен анализатор на Aviate Global. Financial Times след като IPO на HelloFresh беше внезапно отложено на 9 ноември (Рихтер оспорва тази характеристика, казвайки, че HelloFresh има много заинтересовани инвеститори, но иска да изчака, докато общият климат на технологичния пазар се подобри.)
През последните няколко години компанията направи подобрения в своята дейност. Рихтер най-накрая започна да наема ръководители с опит, като Тобиас Хартман, новия си изпълнителен директор в САЩ, който преди това управляваше eBay Enterprise и Innotrac. Складът в Ню Джърси - сега в Нюарк - увеличи заплатите до над 13 долара на час. А маржът на компанията (без маркетинга) се е увеличил от 17 на 23 процента. На 1 ноември 2017 г. HelloFresh направи успешно IPO на фондовата борса във Франкфурт, като събра над 330 милиона долара при оценка от 1,9 милиарда долара. Оттогава акциите са се увеличили и продажбите продължават да нарастват.
И все пак HelloFresh има начини да продължи, когато става въпрос за подобряване на климата в своята операция в Ню Джърси. Двама бивши служители, пазач на нощна смяна и пазач, заявиха, че са били свидетели на употребата на твърди наркотици, включително хероин и крек, в края на 2016 г. „Ще видите хора да се качват високо в съблекалнята“, казва охраната пазач. 'Това беше парти.' През януари 2018 г. полицията беше извикана в склада на Нюарк, след като служител качи снимка в социалните медии, на която държи Beretta с калибър .40 с надпис „Ще пусна а *** на работа LOL“. Полицията намери пистолета в шкафчето му HelloFresh.
Междувременно, въпреки че HelloFresh постигна големи крачки в подобряването на удовлетвореността на клиентите - добави персонализируеми менюта, опции за деня на доставката, вегетариански планове за хранене - общите нива на задържане не са се променили, признават Griesel и Richter. Хората може да са по-щастливи, но се отказват също толкова често.
Инвеститорите на компанията твърдят, че финансовите данни на HelloFresh ще се подобрят с напредването на категорията. По-рано тази година, след проблеми с изпълнението и други проблеми, Blue Apron намали своите маркетингови разходи с 35%, тъй като продажбите спаднаха с 20%, оставяйки отворена вратата за HelloFresh. За да изпревари действащия, HelloFresh все още харчи агресивно за маркетинг в САЩ. Междувременно индустрията се консолидира: През 2017 г. веригата супермаркети Albertsons придобива Plated. През март HelloFresh купи Green Chef, базираната в Денвър компания за хранене, специализирана в органични храни. През май гигантът на супермаркетите Kroger обяви, че планира да купи Home Chef, друга компания за приготвяне на храна.
HelloFresh също започва да движи бизнеса си отвъд абонаментите. В днешно време около офиса летят много нови кодови имена - „Джинджифил“, „Хайвер“, „Честит час“. През май компанията започна да тества продажбите на комплекти за хранене в близо 600 супермаркета Stop & Shops и Giant Food в САЩ. Той също така експериментира с автомати за продажба на готови храни в Европа.
А HelloFresh сбъдна мечтите на Samwer в поне две отношения: Сега е компания номер 1 в своята категория във всяка държава, в която работи. А HelloFresh се оценява на почти два пъти годишните си приходи - кратно, което е повече от два пъти повече от Blue Apron или Home Chef и приблизително шест пъти повече от Green Chef, компанията, която е придобила.
До края на 2017 г. дялът на Rocket в компанията е на стойност близо 980 милиона долара, печалба от цялостната й инвестиция. (През април компанията продаде този дял на стойност 184 милиона щатски долара.) Към IPO на HelloFresh собствените акции на съоснователите имат текуща стойност над 195 милиона долара, въз основа на цената на акциите на HelloFresh в даден момент. Тридесет и осем настоящи и бивши членове на ръководството, съоснователи и други притежатели заедно притежават опции на стойност над 58 милиона долара. Междувременно делът на Baillie Gifford намалява с 23%. И, разбира се, самият HelloFresh все още не е реализирал печалба.
Обратно в Берлинското кафене, докато с Рихтер довършваме салатите си, го питам как компанията планира да стане печеливша до края на годината - той е обещал толкова на публичните пазари.
Той заключва очи с мен и получава предимство в гласа си. „Имаме голям опит със стартирането на пазари и впоследствие ги водим до рентабилност с течение на времето“, казва той. Компанията никога не е декларирала публично нито една печеливша операция, нито в световен мащаб, нито на отделни пазари.
„В момента сме на над 10 пазара и куп пазари вече са печеливши“, казва той, но няма да посочи кои. „По принцип през годината почти всички пазари ще се превърнат в печеливши. Следователно ще бъдем и печеливши. “ Докато говори, той продължава да ме държи за очите, докато не мигна и погледна встрани. Но той не доразвива повече.
Рихтер има тунелната визия на спортист, който - подобно на оригиналния си благодетел - е готов да приеме само един резултат: победа. Ранните му инвеститори се съмняваха, че HelloFresh има бъдеще, така че Рихтер намери нови - и след това накара оригинала да инвестира милиони долари повече. Сега Рихтер, седнал с репортер на обяд, излага истината на компанията си така, както той я вижда, независимо от това как работи суровата математика. По време на неговото предприемачество светът се подчини на неговата воля и той ще направи всичко по силите си, за да гарантира, че той продължава да го прави.
В 2 часа рязко той се оправдава. „Всъщност имам друга среща“, казва той. Няколко минути по-късно, обратно в офиса, минавам и забелязвам, че той е горе, седи сам в стъклената си кутия и внимателно пише на лаптопа си.
Изпитания на фабрика за клонинги
Ако някой е успял да разбере как да използва формула за електронна търговия, това са братята Samwer - Оливър, Марк и Александър. Както е описано от Инк. през юни 2012г , базираното в Германия трио изгради Rocket Internet, който копира десетки стартиращи фирми в чужбина, от Amazon до Uber. Днес изчислената империя от 4 милиарда долара размахва портфолио от над 100 компании, обхващащи шест континента - но от пускането на HelloFresh през 2011 г., това беше доста трудно. - Джемима МакЕвой
2012: Copycatter получава Copycatted
С портфолио от около 30 успешни стартиращи компании, стратегията за копиране на Rocket в развиващите се пазари се отплаща. Rocket разработва HelloFresh, който стартира в края на 2011 г., и инвестира в базиран в Африка онлайн пазар Jumia. Той също така натрупва повече от 1 милиард долара от JP Morgan и шведската инвестиционна компания Kinnevik. Двама от четиримата управляващи директори на Rocket, напуснали през последната година, стартират конкурент на Rocket, наречен Project A.
омъжи ли се дамарис филипс
2013: Само силните оцеляват
Портфолиото на Rocket може да се похвали със 75 компании в над 50 страни - от мода до пералня до товарен транспорт - проектирайки общ приход от 3 милиарда долара и 200 до 250 компании до 2018 г. Rocket също започва да закрива своите по-слаби начинания в ранен етап. Онлайн магазин за мебели Home24, позициониран като разрушител на Ikea, уволнява всички свои служители в Югоизточна Азия.
2014: Разклатено IPO
Компанията събира 2,1 милиарда долара в IPO, като привлича инвеститорите, които искат да се включат в Латинска Америка, Африка, Индия и Югоизточна Азия. Но след минути след като станат публични, акциите на Rocket спадат с 14 процента и продължават да падат на фона на опасения за загубите и практиката на Rocket да надценява инвестициите. Rocket обявява планове да удвои бизнеса си с храни и хранителни стоки.
2016: Падане от модата
Приходите на Rocket падат с 60 процента, от 139 милиона на 55 милиона долара. Една от най-големите си портфолио компании, Global Fashion Group - онлайн магазин за модни сайтове - търпи огромни загуби и вижда стойността си намалена. Акционерите губят доверие в стратегията на Rocket, тъй като нейните портфейлни компании продължават да се бавят, но компанията запазва волята си да направи три от своите стартиращи компании печеливши до края на 2017 г.
2017: Обратно на Земята
Няколко от портфейлните компании на Rocket се отказаха и най-успешните му компании все още трупат загуби. Дългогодишният инвеститор в Rocket Kinnevik продава своя дял, а акциите и приходите на Rocket падат. HelloFresh и Delivery Hero стават публични, но и двете все още са нерентабилни. Rocket отново заявява намерението си да „инвестира в по-нискорискови бизнес модели“ и да постигне равновесие.
2018: Преследване на следващия лъскав обект
Портфолиото на Rocket е наполовина по-малко от прогнозираното за 2018 г. и компанията все още работи на загуба. Сега, казва Ракета, пренасочва военния си сандък на стойност 3 милиарда долара към fintech и A.I.
