Днес много организации, които се борят с промяната и не успяват да изпълнят крайната си визия, прекарват безброй дни, седмици и месеци - да не говорим за ресурси - опитвайки се да разберат защо не могат да заобиколят бариерите, които им пречат. И често те не могат да определят точно какви са тези бариери.
През 2013 г. написах статия, в която говорих за силозен манталитет и някои от начините, по които организациите могат да постигнат крачки в елиминирането на структурата и поведенческите бариери, които възпрепятстват комуникацията, сътрудничеството и в крайна сметка - успеха.
Манталитетът на силоза може да бъде дефиниран като мислене, присъстващо, когато определени отдели или сектори не желаят да споделят информация с други в същата организация. Този тип манталитет ще намали ефективността в цялостната операция, ще намали доверието и морала и може да допринесе за отпадането на продуктивната фирмена култура.
Silo е бизнес термин, който се разпространява и обсъжда на много заседателни зали през последните 30 години. За разлика от много други модерни термини за управление, това е проблем, който не е изчезнал през годините. Отделните силози се разглеждат като нарастваща болка за повечето организации от всякакъв мащаб. Задължение на изпълнителните лидери и ръководството е да подготвят и оборудват екипите си с подходящото мислене и визия за разрушаване на тези разрушителни организационни бариери.
Урок от военните
В много от моите трудове приравнявам непрекъснато трансформиращата се глобална бизнес среда към реалността на военните след 9-11. Няколко години след войните американските и коалиционните сили започнаха да осъзнават, че военният механизъм на ХХ век няма да работи срещу опасен, динамичен и силно децентрализиран враг. Имахме на разположение най-добрите воини, разузнавателни специалисти и граждански организации, но все още не бяхме достатъчно пъргави, за да се движим със скоростта, която тези войни изискваха.
В екипите на Navy SEAL - и на ниво взвод, войски и екип, ние подхождаме към лидерство, сътрудничество и комуникация по децентрализиран начин. Но представете си, че ще натрупате всички останали конвенционални сили, разузнавателни агенции и съюзнически сили по целия свят, опитващи се да работят за една единствена мисия. И дали тази единствена мисия беше разбрана ясно от всички? Това означаваше ли различни неща за различните хора? Ясно ли беше дефинирано „какво“, но „как“ по-свободно дефинирано от различни единици?
В ранните дни мнозина биха се съгласили, че да, коалиционните сили, работещи за потушаване на бунтовете и побеждаването на Ал Кайда например в Ирак, са имали разединени виждания за това как да се постигне тази висока цел. Защо? До голяма степен поради неясна визия, бюрокрации и организационни силози.
Традиционните йерархични структури, междуотрасловите субкултури и методите за обмен на информация се бориха срещу нас. Най-накрая висшите ръководители осъзнаха, че военните като цяло и различните оперативни групи на върха на копието трябва да се трансформират в модерни организации на двадесет и първи век, които са подредени зад един разказ за визията.
Ако някога сте работили в голяма корпорация, това може да ви звучи познато. Всъщност това може да съществува и в малкия бизнес.
Структурите, които ви задържат
Не мога да се сетя за много организации там, които не искат да си сътрудничат по-добре, да имат съгласувана визия, да общуват по-добре или да подобрят доверието и отчетността. Не е нужно да сте главен изпълнителен директор или да имате MBA, за да разберете как всички тези неща, когато бъдат изпълнени добре и са вкоренени в културата, биха довели до невероятна финансова възвръщаемост. Много организации обаче се борят със своите исторически системи и структури, не желаейки да се отдалечат от тях. Страх от загуба на контрол.
Силози и има ефект върху вертикалното и хоризонталното подравняване
Говоренето за „повече“ сътрудничество и създаването на междуфункционални екипи е чудесно, но това може да се провали и без ясно споделено разбиране на разказа зад крайната мисия. Често, поне от външна гледна точка, вътрешното вертикално подравняване по отношение на съответната мисия може да бъде добре, докато липсва хоризонтално подравняване на силозите. Подкултурите и идеите за това как да се постигне целта могат да варират, което води до това отделите, отделите или „междуфункционалните“ екипи да работят действително един срещу друг по много начини.
на колко години е рик маквей
И понякога силозите съществуват едновременно вертикално и хоризонтално. Висшите ръководители нямат достатъчен достъп до важни наземни разузнавателни данни от своите войски на фронтовата линия, докато директивите и информацията от върха се губят в превода по пътя надолу.
Унищожаване на силози - пример
В последната ми компания разработихме обновена визия за по-добра позиция за проектиране и внедряване на наистина интегрирани решения за нашите клиенти. Но за да постигнем това, това надхвърли по-добрия анализ на данните, креативното мислене и натрупването на повече услуги една върху друга. Персонализираните стратегии изискват нов подход към придобиването на таланти, структурите на отделите и повечето от съществуващите ни процеси. Обединихме екипи за по-добро сътрудничество, внедрихме нови механизми за награждаване, преработихме структурите за отчитане, преработихме целия офис и буквално съборихме стени - буквални и фигуративни.
Това не означава, че решението е да се отдалечим напълно от традиционните йерархии и да изградим само отворени мрежи и екипи без структури и ресурси, които да ги подкрепят - което също може да бъде катастрофално в много организации. Но малко от двете могат да донесат стабилност и сътрудничество едновременно. В тази среда комуникацията се движи по-бързо, ученето се увеличава, уроците могат да се прилагат в отделите и стратегиите да се приведат в подкрепа на една визия.
Поведението и мисленето, които трябва да се променят
Мисловният начин на мислене не се появява случайно, нито е случайно, че повечето организации се борят с междуведомствени войни. Трябва да обърнем внимание на факта, че организационните силози също могат да бъдат резултат от конфликт на ръководен екип и че конфликтът се стича, причинявайки размирици и служителите да се страхуват да не си стърчат.
Много ръководители могат да разгледат организацията си и да отхвърлят неефективността на отдела и липсата на междуфункционални решения поради незрели служители, липса на основно обучение или просто невъзможност някои служители да играят добре помежду си. За съжаление, докато това поведение може да е резултат от манталитета на силоза; обикновено не е основната причина. Тези предположения всъщност ще доведат до дългосрочна вреда за организацията като цяло, като създадат негодувание и цинизъм в екипите. Отговорността на ръководния екип е да разпознае това и да се издигне по-горе, за да създаде ефективни, дългосрочни решения, които са мащабируеми, изпълними и реалистични.
Как да успеем в сложни среди
Организациите, които ще успеят в тази по-нестабилна и сложна бизнес среда, трябва не само да разработят и редовно да съобщават съгласувана визия - и конкретния разказ, който да я подкрепя - но и да отговорят на въпросите:
„Какво поведение и нагласи трябва да се променят, за да се постигне тази цел?“
Дани Гарсия тегло и височина
„Какви бариери трябва да бъдат премахнати, за да се постигнат тези усилия за промяна?“
По-смисленото изграждане на отношения извън силозите, в които съществуват хората, постепенно ще разреди силата на тези бариери. Това също подобрява доверието и желанието за редовно споделяне на важна информация. Всички работят за постигане на обща цел и всички разбират ролята си в движението на кораба в тази посока.
Това не се случи за една нощ, но когато висшите лидери във военните редици, особено в специалните операции, застанаха зад това усилие за промяна, започнаха сами да демонстрират новото поведение и всеки ден говореха за новата визия; едва тогава културата не започна да се променя, за да се приведе в съответствие с визията и стратегията.
Ето 5 стъпки за насърчаване на единен фронт и отваряне на линиите за комуникация на мощна визия за промяна.
1. Създайте единна визия.
Както е написано от Патрик Ленчони в книгата си „Силози, политика и торф войни“; „Силозите - и воените с трева, които те позволяват - опустошават организациите. Те губят ресурси, убиват производителността и застрашават постигането на целите. “ По-нататък той съветва лидерите да събарят силози, като преместват минали поведенчески проблеми и разглеждат контекстуалните проблеми, които са в основата на организацията. За много организации това означава, че не само всички служители на компанията трябва да гребят в една и съща посока, но и изпълнителните екипи трябва да бъдат ангажирани и да са начело на лодката.
Наложително е ръководният екип да се съгласи с обща и единна визия за организацията. Трябва да има голямо ниво на изкупуване на ръководители и основно разбиране на дългосрочните цели на компанията, целите на отдела и ключовите инициативи в ръководния екип, преди да се предаде на екипите. Единният ръководен екип ще насърчи доверието, ще създаде овластяване и ще извади мениджърите от манталитета на „моя отдел“ и в манталитета на „нашата организация“. И лидерите трябва първо да се съобразят с цялото си поведение, преди другите да го последват.
2. Работете за постигане на обща цел.
След като ръководният екип се съгласи с всеобхватната единна визия на организацията, важно е този екип да определи основните коренни проблеми, които могат да причинят ефекта на пулсации на силозите. Много пъти са идентифицирани множество тактически цели и задачи, но от екипа на ръководството зависи да остане на задачата и да определи единния, качествен фокус, който се споделя между тях като основен приоритет. След като „слонът в стаята“ бъде идентифициран, е важно всички ръководители и всички членове на ръководството да работят заедно за постигането на тази обща цел. Също така е важно всички служители да са наясно с тази цел и да разберат как могат да окажат въздействие индивидуално.
В книгата на Вирджиния Андерсън и Лорън Джонсън „Основи на системното мислене“ те определят системното мислене като цялостен и цялостен поглед върху цялото. Той разпознава взаимовръзките между части от системата и ги синтезира в единна представа. Това мислене, заедно с единния фокус, трябва да се прилага в екипите, за да се насърчи сътрудничеството, работата в екип и в крайна сметка постигането на общата цел.
3. Мотивирайте и стимулирайте.
Поздрави за изпълнители и управленски екипи, които са в състояние успешно да установят единна, обща цел и да разберат как различните части на едно цяло се преплитат. Половината от битката е спечелена. Последните стъпки за премахване на силозите обхващат изпълнението и изпълнението. Мотивацията може да варира в различните екипи и най-важното в отделните индивиди. Това, което наистина определя успешния мениджър, е този, който е в състояние да идентифицира кои ключови компоненти мотивират всеки един от служителите му и как да предаде това ефективно на широк кръг от аудитории. След като бъде установена общата цел, всеки член на управленския екип трябва да стимулира съответно своите служители.
Ако вашата обща цел е да обновите репутацията на вашата компания, тогава една от вашите цели може да бъде да подобрите качеството на вашия продукт. Ако целта е да се подобри качеството на продукта, тогава стимулите на вашите служители трябва да бъдат изградени, за да максимизират този желан резултат. Например, някой в разработването на продукти може да получи стимул за намаляване на грешките в срок; докато представителят на обслужването на клиенти може да получи стимул за увеличаване на удовлетвореността на клиентите. Стимулите ще изминат дълъг път с мотивирането на служителите; не е необходимо обаче всичко. Мениджърите трябва да помнят, че мотивацията обхваща голямо разнообразие от тактики, включително общи интереси, индивидуални инвестиции в растеж, споделен глас и положителни насърчителни думи. Всички тактики, описани в Мотивацията, са предназначени да избягват отношението „не ми е работата“ и да насърчават приноса, екипната работа и най-важното - производителността.
4. Изпълнение и измерване .
Подобно на всяка установена цел, важно е, след като тази цел бъде дефинирана, тя също да бъде измервана точно. Лидерският екип трябва да установи времева рамка, за да изпълни общата цел, критерии за успех и да делегира конкретни задачи и задачи на други членове на управленския екип и надолу към войските от първа линия. Овластяването и отчетността са ключови.
Не е необичайно, че е необходимо голямо количество инерция, за да се поддържа инерцията. Нека не забравяме, че отборите процъфтяват от рутината и постоянното подсилване. Работата в екип и постоянното сътрудничество трябва да са налице, за да могат горните 3 стъпки да работят правилно.
5. Сътрудничи и създавай.
лори бърнс алън нетна стойност
Известният цитат на Франсис Бейкън „знанието е сила“ има изключително важна роля в съвременните организации. Има няколко ключови фактора за създаването на процъфтяващ и продуктивен екип; знания, сътрудничество, креативност и увереност. Без тези четири основни фактора всеки отбор е обречен да се провали.
За да насърчите вашите екипи да демонстрират всички 4 от тези черти, препоръчително е ръководството да позволява и насърчава взаимодействието между отделите. Обменът на знания и сътрудничеството, което неизбежно ще се осъществи между екипите, е абсолютно безценно. За да се постигне максимално сътрудничество, знания, креативност и увереност, се препоръчва ръководството да работи за намаляване на ненужните дълги и чести срещи, изгражда достъпни и малки заседателни зали, прилага система за междуведомствено обучение и насърчава конструктивната обратна връзка от външни отдели.
Разбиването на силозите не е лесна задача за всяка организация, независимо дали е военна, бизнес или друга; избягването на тези проблеми обаче ще бъде по-вредно за служителите и в крайна сметка за цялостната способност за обединение чрез всякакви усилия за трансформация. Петте стъпки са предназначени да спомогнат за улесняване на единна визия и за установяване на реалистични стъпки за осигуряване на ясна цел и средства за постигане на крайната обща цел на членовете на екипа. Във всяка организация няма нищо по-мощно от това всички служители да гребят яростно в една и съща посока.
И отново, тези видения не трябва да бъдат прекалено сложни или да бъдат диви скокове във величието. Те трябва да бъдат нещо, с което екипът може да се свърже, където всеки разбира как не само да говори по пътя си към победата, но и да се държи там. Ясно комуникираната визия, малко преструктуриране и промяна в нагласите, съчетани с последователност и дисциплина, са начина, по който най-добрите организации ще процъфтяват през двадесет и първи век.
