Те са две от най-големите и влиятелни компании на планетата, но в много отношения Amazon и Google са противоположни противоположности, когато става въпрос за фирмена култура и бизнес стратегия.
колко е висок мъдрецът близнак
Ричард Ръсел е прекарал повече от осем години заедно в Google и Amazon преди основавайки собствена компания, където той учи другите как да прилагат принципите и инструментите, които е научил, към собствения си бизнес.
Наскоро седнах с Ръсел, за да демистифицирам някои от разликите между бившите му работодатели и да подчертая някои от ключовите уроци, които сега споделя с клиентите си.
Наемане
Според Ръсел основният въпрос на Google за интервю е: „Колко си умен?“
„Google наема умни хора, дава им привилегии, за да ги направи щастливи, а след това им предоставя свобода (и трудни проблеми) с надеждата, че ще се случат прекрасни неща“, каза ми Ръсел. „Като цяло те са склонни да получават работници, но това не е основната цел. Това означава, че в Google повечето хора грешат, като правят или казват неща, за да покажат колко са умни. “
За разлика от тях, основният въпрос за интервю на Amazon е: 'Какво си направил?'
„Amazon наема хора, които свършат много работа, прилагат структуриран натиск и насоки и им създават трудни проблеми (и свобода) с надеждата, че много неща ще свършат“, обяснява Ръсел. „Като цяло те са склонни да получават много умни хора, но това не е основната цел. Това означава, че в Amazon повечето хора грешат в това да свършат нещата и не говорят толкова много за това.
И двамата работодатели привличат постоянно добри кандидати - високите заплати, цените на акциите и успехът обикновено го правят. Но Google апелира към потенциални наематели, като е чудесно място за работа, докато Amazon привлича чрез създаване на среда, в която хората, които обичат да свършат много, правят още повече.
„Ако трябваше да наема, щях да следвам метода на Amazon и да наема бивши амазонки над тези на Google със значителен марж. Не че служителите на Google са лоши, просто бих предпочел амазонките “, казва Ръсел.
„Но ако трябва да избирам място за работа, бих избрал да работя в Google през Amazon - продължава той, - защото това е много по-хубаво място за работа“.
И ако целта му беше да разрасне възможностите и кариерата си?
„Бих избрал Amazon въпреки дискомфорта - или заради него“, казва Ръсел.
Привилегии, печалба и култура
„Google обича да мисли за себе си като за пестелив, но не е така“, казва Ръсел. 'Но това няма значение поради огромните маржове на Google, които достигат над 30 процента.'
За разлика от тях Amazon има много по-малки маржове, между 5 и 10 процента. - Те са пестеливи и то прави материя - казва Ръсел. 'Но понякога те го прекаляват твърде ненужно.'
Няма да пътувате в първа класа с никой стаж в нито една компания, казва Ръсел, „въпреки че е по-вероятно да получите премиум икономика или бизнес в Google, отколкото Amazon при всеки старшинство“.
Той добавя: „Google купува страхотна храна за всички, което е добра полза. И все пак всъщност има бизнес смисъл, защото хората не трябва да губят време в подготовка или излизане, за да си набавят храна. Вместо това те са склонни да се социализират и да се хранят заедно - изглежда скъпо и неефективно, но използва чудесно средства и е много, много по-евтино, отколкото изглежда. '
За разлика от тях, Amazon не осигурява храна за служителите, но Ръсел гледа на това като на фалшива икономия - тъй като в крайна сметка персоналът губи време за обяди навън.
„Но на служителите прави впечатление, че Amazon се опитва да намали разходите“, казва Ръсел, „което има тенденция да засили това поведение в други аспекти на бизнеса“.
Що се отнася до човешките процеси, Ръсел описва процесите на Google като относително ad hoc, който има тенденция да създава културни ехокамери с наемане и промоции. Има малко отзиви за интервюиращите, така че тези интервюиращи се подобряват бавно.
Amazon, от друга страна, използва много структуриран и надежден метод за наемане и прилага същата строгост при изстрелване, повишаване и награди. Наемането включва четири до осем интервюиращи, които използват поведенчески въпроси, фокусирани върху лидерските принципи на Amazon, и е последвано от разбор - който помага на интервюиращите да подобрят своите умения. Подобна дискусия се случва с прегледите за повишаване, което принуждава всички мениджъри да имат известна дисциплина и общо разбиране за това как да оценяват хората.
„Това помага на Amazon да поддържа кодифицирана култура чрез своите процеси на хора“, казва Ръсел. „Google ще се възползва от възприемането на процесите на хората от Amazon и адаптирането им към тяхната култура.“
Структура на управление
Ръсел описва Google като „централизирана организация за управление и управление на продукти и инженеринг“ с „паралелна, но донякъде независима организация за бизнес / продажби“.
Той продължава: „Google се ръководи от инженери или хора от продуктите - поне това е техният фокус - и продажбите обслужват техните нужди за осигуряване на приходи от продуктите“.
Структурата на Amazon, от друга страна, се определя от бизнес нуждите.
„Лидерите не са непременно инженери или хора от продуктите или продажбите“, обяснява Ръсел. 'И все пак, тъй като те се гмуркат дълбоко в технологията, те също разбират технологията.'
Според Ръсел, Google може да направи големи промени по-бързо, когато се вземат решения от високо, тъй като технологията е съзнателно организирана и обикновено има по един човек, който прави всяко нещо, без много припокриване и е сравнително лесно да се ориентирате.
„Но Google е много по-малко пъргав, когато става въпрос да реагира на промените на пазарите или знанията, тъй като решенията са централизирани и се вземат по-нататък по веригата на командване“, продължава Ръсел. 'В известен смисъл Google работи като гигантско правителство с централно планиране.'
За разлика от тях, Amazon може да извърши малки промени много по-бързо, тъй като вземането на решения се тласка надолу, доколкото може.
„Но това може да доведе до дублиране“, казва Ръсел. „А основните централизирани промени отнемат много време, за да се свършат, тъй като толкова много хора трябва да предприемат действия - а също така е трудно да бъдат упълномощени. В известен смисъл Amazon работи като капиталистическа икономика без централно планиране.
Ръсел казва, че съответните управленски структури също влияят върху начина, по който и двете компании си поставят цели.
Google универсално използва цели и ключови резултати (OKR), рамка за определяне на цели за определяне и проследяване на целите и техните резултати, защото е сравнително лесно да се види по какво работи всеки екип. Процесът на целите на Amazon е относително добре развит, но не толкова структуриран или прозрачен, колкото този на Google.
„Процесът на поставяне на цели на Amazon е много по-труден за навигация и координация“, казва Ръсел. „Те биха се възползвали от широкото приемане на OKR, особено що се отнася до прозрачността.“
Стил на управление и процеси
От гледна точка на Ръсел, стилът и процесите на управление на Amazon често са по-преносими на други компании, отколкото на Google, тъй като този стил е по-систематизиран и структуриран, а процесите са по-зрели. Да не говорим, че малко компании могат да се справят с високия марж на печалбата на Google.
„Вземете например иновациите“, казва Ръсел. „Amazon е много дисциплиниран и задълбочен, когато излиза с нови идеи, докато Google просто изпробва нещата и се надява да работят. Google може да си позволи да направи това и се получава като цяло - но подходът на Google не може да се прехвърля без маржовете на Google, докато подходът на Amazon работи за всяка компания. '
Докато подходите на Amazon и Google често се различават драстично, Ръсел вярва да вземе най-доброто от двете компании. В крайна сметка и двамата станаха успешни по някаква причина.
Ключът е да адаптирате тези ключови уроци към вашите специфични нужди и култура - позволявайки ви да получите най-доброто от двата свята.
