СЛЕД 141 ГОДИНИ, L. VAUGHN CO. Най-накрая успя. Най-после дървообработващата компания щеше да допринесе за една от най-престижните нови сгради в страната. Издигайки се на 37 етажа над Медисън Авеню в Манхатън, корпоративната централа на AT&T със сигурност ще се държи до такива красиви съседи като Емпайър Стейт Билдинг. Само четири фирми за дървообработване в страната дори бяха поканени да наддават за тази работа.
Компанията Warwick, R.I., превърна договора си от 4 милиона долара в работа със спиращо дъха качество. Фирмени майстори облицоваха изпълнителните етажи на AT & T в богат тиков цвят на мед, ръчно изтрит с естествен завършек. Те увиха 30-те колони в салона за служители в тикови панели, придавайки му атмосферата на английска библиотека. За стените на заседателната зала те създадоха панели от кожа, тиково дърво и месингови нокти с шипове. Това беше майсторството на стария свят, което хората със сигурност биха се възхищавали от век насам.
„Само няколко работни места с такъв размер и калибър се предлагат всяка година“, казва Джон Милах, собственик на Mielach / Woodwork, конкурент на L. Vaughn. „Ако го направите, вие сте много видим. Можете да излезете следващия път и да кажете на архитекта: „Вижте какво направих за AT&T“.
За Л. Вон обаче реалността беше нещо съвсем различно. Компанията се бореше да оцелее благополучието си, бързият й растеж внезапно запали проблемите, които кипеха от десетилетия. Петима роднини в този семеен бизнес от пето поколение държаха всички акции на компанията, но никой от тях нямаше контрол.
Докато служителите на Л. Вон нежно търкаха и ръчно шлифоваха дървата си, изглеждаше така, сякаш братовчедите се блъскаха помежду си с две на четири.
Не са много семейните компании, които оцеляват непокътнати до петото поколение. Различни болести могат да ги убият, но може би никой не е по-смъртоносен от проблема за наследяването.
Оцеляването на всеки семеен бизнес зависи до голяма степен от това колко разумно едно поколение предава собствеността на следващото. Когато няколко деца се появяват като потенциални наследници, собственикът е изправен пред ужасна дилема. Помазването на един наследник с контролен интерес - или предаването на управление на външен човек, когато никой от членовете на семейството не изглежда чип от стария блок - често е най-доброто нещо за бъдещето на компанията. Но това може да предизвика огромна лична вражда в семейството. „Колкото повече наследници имате, толкова по-сложно, геометрично става“, казва Ричард ТенЕйк, консултант за семеен бизнес в Денвър. „Възможността за травма се увеличава. Развиват се малки фракции. И това може да се превърне в открита война.
От гледна точка на компанията обаче алтернативата е очевидно по-лоша. Разделянето на запасите между всички ухажори може да зарадва всички, но компанията е предопределена да стане парализирана. Такава беше съдбата на Л. Вон.
В продължение на поколения семейството разделяше запасите между всички потомци, които проявиха интерес към компанията. Л. Вон беше тяхно да имат, да се възползват от предимствата и да им се радват еднакво. Но равното разпределение в крайна сметка стана лиценз за борба. И нямаше механизъм - да речем, външен съвет - да посредничи в конфликтите. „Не мисля, че някога е имало консенсус по каквато и да било тема“, казва Д. Майкъл Карол, единственият член на борда, който не е от Вон в продължение на много години. „Те носеха греховете на своите предци на плещите си.“
Вината за предшественика Лоренцо Вон. Още през 1847 г. той се заема да изгради компания, която да участва в развитието на Род Айлънд. С кон и фургон той достави крилата, вратите и щорите, които направи в магазина си. Нито едно от децата на Лоренцо не доживява до зряла възраст. Когато той почина през 1904 г., неговата воля със сигурност зарадва двамата му племенници и неговия пра-племенник. Всеки получи една трета от компанията. След 57 години, прекарани в изграждането на бизнеса си, старият Лоренцо неволно го обрече, като не успя да избере нито един наследник.
Тримата племенници от своя страна предадоха своите дялове на по едно дете. За щастие и в двете поколения се появи силен лидер, който ръководи компанията. В четвъртото поколение трима от собствениците бяха мъжки Вон; те разделят две трети от запаса помежду си. Останалите запаси (една трета) отидоха при първата жена наследник на Вон, Луиз Вон Гадес. Съпругът й Джордж Гадес стана президент на компанията.
Дата на раждане на Илия Блу Алман
16-годишното управление на Гадес, приключило през 1969 г., сега се откроява като златен век. „Последният път, когато Л. Вон беше успешен, беше, когато Джордж Гадес беше жив“, казва един дългогодишен състезател. „Той беше просто добър бизнесмен“ Очаровател, Гадес беше известен с това, че кани клиенти и конкуренти в дома си. Там, край солено езерце, разговаряха по бизнес.
Имаше какво да обсъдим. След Втората световна война индустрията процъфтява, следвайки бейби бумерите, помагайки за изграждането на гимназии, а след това и на общежития в колежа. При Гадес Л. Вон също започва да изгражда лабораторни мебели като пейки и маси.
С течение на годините майсторите на Л. Вон спечелиха репутация с майсторството си на съвпадение на зърната, изкуството да подреждат снопчета фурнирни листове или гънки, за да създадат шарки. Те дори измислиха изобретателни форми, като креативно използваха такива дефекти като тъмни минерални ивици или петна 'котешки лица', които осеяват различни гори. Най-вече те развиха остри очи и стабилни ръце, за да овладеят такива деликатни „работни места на Микеланджело“ като фино детайлните балюстради, които се нареждат по стълбите на училището по дизайн на Род Айлънд.
Фактът, че Гадес сам не притежава акции и че съпругата му притежава само една трета лихва, не му попречи да получи ефективен контрол над компанията. Той беше естествен лидер; когато заповяда да бъде изпълнена задача, собственото му чувство за личен авторитет не пречи на намесата на останалите роднини. Може би основното предимство на Гадес беше, че той, строго погледнато, не беше Вон. „Беше освободен от тежестите, които имаха останалите братовчеди“, казва Карол. „Те биха могли да му предадат цялата си сила и не беше като че ли единият изпреварваше другия.“
Никога повече Вонс нямаше да се предаде с такова желание. „Гадес успя да се увери, че собствениците не са си прерязвали гърлото“, признава Чарлз Т. Вон-младши, собственик, който е заемал всеки офис на компанията с изключение на касиера.
За съжаление Джордж Гадес не живее вечно.
Когато дойде време да се избере наследник на Гадес през 1969 г., синът му и двамата внуци наследиха една трета на съпругата му. Но никой от членовете на семейството - Вонс или Гадесес - наистина не искаше да бъде главен изпълнителен директор. Някой обаче трябваше да поеме работата; те все пак притежаваха бизнеса. Така честта падна върху Чарли Вон.
Въпреки че Чарли беше отгледан в мелницата, неговият стил на управление противоречеше на зърното. Силен, груб и силно натегнат, той рядко запазваше мненията си за себе си.
Освен това Чарли не искаше да бъде президент. Кой би могъл да го обвини? Четирима основни акционери са работили във фирмата и те са се разминали рязко по всяко оперативно решение. Трябва ли счетоводителят да получи 10% увеличение? Наистина ли ни трябва тази нова машина? Дългосрочни въпроси като бюджети, придобивания и стратегия паднаха встрани. „Не можете да накарате четирима души да се споразумеят за твърде много неща“, казва Чарли, въздъхвайки.
След около пет години междуособици Чарли не можа да понесе много повече. Нито компанията. При Гадес Л. Вон имаше скромна печалба; сега, през 1975 г., той едва се безобиден. „Почувствах неспособност да се справя с управленските проблеми“, казва Чарли. 'Мислех, че някой по-добре образован трябва да поеме.'
Но кой? Чарли препоръча по-големия си брат Норман, химически инженер, който притежаваше една шеста от компанията. Норман не искаше работата. Нито пък Дик Гадес, синът на Джордж Гадес. Така Дик Вон, който притежаваше една трета от акциите, стана избор на семейството - всъщност остана единственият избор. След това на 48 години той работеше във фирмата от 12-годишна възраст, когато събираше фабриката в събота. „Дик стана президент по подразбиране“, казва вътрешен човек.
Ако бяха признали, че нямат силен лидер сред тях, собствениците биха могли да търсят талантлив мениджър за компанията. Но тази опция дори не беше обсъждана. „Когато имате стара компания, някои хора смятат, че локомотивът ще продължи да работи, независимо дали някой го храни или не“, казва Чарли Вон. „Но трябва да попитате: колко време една компания може да намира талантливи хора сред собствените си роднини?“
Вон никога не са отговорили честно на този въпрос.
За съжаление Дик Вон не беше лидер, който можеше да обедини семейните фракции. Петимата собственици на мениджъри се наричаха един друг „партньор“ и всички те печелеха приблизително еднакво заплащане, дори Дик. И никой не се канеше да приема заповеди от никой от останалите. Най-вече те се раздаваха. Темата нямаше особено значение. Трябва ли тази работа да бъде възложена на подизпълнител? Всеки от тях претегляше мнение, често оцветено с разкопки на някой от другите. „Всички искаха определено количество информация за всичко“, спомня си Дик. „Това направи консенсусен тип лидерство. Не беше лесно.
Можете да видите това само като седнете на една от честите им срещи. Бих искал да видя разбивки, за да можем да ги сравним с крайните разходи, обяви Дик. Добра идея, всички се съгласиха. Ще го направя, каза братовчедът, който се занимаваше с фрезоването. Моля за извинение, братовчедът, който се занимаваше с оценка, прекъсна, но вярвам, че това влиза в моя домейн. Те бягаха и бягаха, спорейки кой трябва да поеме отговорността. Разбира се, проектът изобщо не беше направен.
След това биха се опитали да дадат приоритет на работните места. Нека първо се концентрираме върху хотела, започна Дик. Добре, каза Чарли. По-късно ще стане очевидно, че Чарли - който, след като се оттегли от поста президент, се върна към управлението на мелницата - се беше съсредоточил върху друга работа. И ако Дик поискаше доклад, той знаеше по-добре, отколкото да мисли, че някога ще го види. „Те имаха толкова лоша реакция, когато им беше казано какво да правят, че ще забравят какъв по дяволите беше това,“ казва той. Защо един братовчед трябва да докладва на друг? Това беше антитезата на тяхното партньорство.
Тъй като представянето на компанията се влошава, кредитните служители в нейната банка се притесняват. Банката държеше около 1,5 милиона щатски долара непогасени заеми за компанията, която едва се безобидна. През октомври 1979 г. той изпраща Д. Майкъл Карол, CPA, да диагностицира проблемите на Л. Вон и да им помогне да ги реши.
Семейството с неприязън прие Карол, само защото той беше емисар на банката. Карол идваше след няколко дни в седмицата, с карт бланш, за да се разхожда, да говори със служители и да разгледа книгите. Накъдето и да погледна, той виждаше едно и също: зееща празнина. Трябваше само да проучи финансовите отчети на компанията. Например, спор за фактуриране за милиони долари беше отпаднал в арбитраж от години, защото никой не беше поел отговорността за разрешаването му. Брутният марж потъваше, защото никой от семейството не знаеше - или не искаше да знае - нищо за маркетинга. „Вътре в компанията семейството никога не можеше да реши кой да води парада“, казва Карол. „Основните решения бяха задържани поради всички предположения за второто. Имаше сериозен проблем с властта.
Не е изненадващо, че Л. Вон беше твърде парализиран от семейните препирни, за да разработи някаква последователна бизнес стратегия. Компанията плаваше като плаващо дърво - далеч от останалата част от индустрията.
Интелигентните дървообработващи компании се бяха позиционирали да използват нов и нарастващ пазар, корпоративен интериор. Те можеха да го видят през 60-те години, когато големите компании започнаха да строят все по-сложни офиси и фоайета. Те използваха първокласна архитектурна дограма. Персонализирани бюра, шкафове и кредити предлагат персонализирано докосване. За дърводелците украсените интериори предлагаха огромни граници на печалба, понякога до 300% по-големи от стандартизираните предмети.
колко е висок alexis g zall
Но беше трудно да се управлява такава сложна работа. Компанията не може да бъде сигурна в разходите си за персонализирани работни места. Внимателната оценка е от решаващо значение и изисква разбиране на три различни области: производство, монтаж и суровини. Семейството просто не можеше да се справи.
Собствениците бяха твърде заети да се карат, за да видят възможността да се стремят към корпоративен интериор. „Компанията Вон не знаеше за този пазар, нито се интересуваше от него“, казва Гидиън Ловенщайн, по-късно ръководител на маркетинговия отдел на Л. Вон.
С малки изключения, компанията се придържаше към работа, която изискваше работа с генерални изпълнители, които не търсеха квалифицирани съветници; те просто наеха дърводелеца с най-евтината оферта. В резултат на това Л. Вон не печелеше големи печалби от уменията на своите дърводелци - дори от малкото сложни работни места, които търсеше. В по-голямата си част компанията се върна на репутацията си на мелница, като може да произвежда такива стандартни елементи с тънък марж като прозорци, врати и корнизи.
Карол е работил с Л. Вон в продължение на три месеца, когато в началото на 1980 г. той е събрал заплетените собственици за следобедна среща. Той раздаде бизнес план от 20 страници; за първи път в паметта на някого Л. Вон имаше бизнес план.
Тази компания има голям потенциал, започна той, ако можем просто да изясним някои въпроси, свързани с отговорност и авторитет. Той прочете на глас съответни пасажи от учебниците. Той показа на собствениците организационна схема и посочи къде седи президентът. Може да се обадите един на друг, каза Карол, но това наистина е корпорация. А отговорникът, предупреди той, не може да бъде много ефективен, ако всяко решение се предположи на второ място. Членовете на семейството седяха тихо, докато той говореше.
Освен това, Карол продължи, вие търсите грешен вид работа. Трябва да развиваме контакти между дизайнери и архитекти в Ню Йорк, за да получим тези работни места с по-висок марж. Собствениците също трябва да работят заедно, за да засилят неефективността в производствения цикъл на компанията. Твърде много грешки - изрязани шкафове, бюра с грешен брой чекмеджета, ламперии, които пристигнаха късно - превръщаха тънките маржове на печалба в дървени стърготини.
Когато Карол приключи, той покани отговори. Дик Вон се прокашля. Следобедното слънце се скри под облаците. Карол се зачуди дали собствениците изобщо не са го чували. 'Просто не бяхме готови да го приемем', казва Дик днес. Освен това едночасовият анализ не промени основния проблем. „Беше добър разговор“, казва Чарли Вон. - Но Майк Карол нямаше силата да го осъществи. Никой не е получил властта да взема тези решения.
Някои неща обаче се промениха.
Въпреки че по природа той не беше особено лидер, сега Дик Вон накара Карол да го подкрепи. На обяд всеки ден Карол набиваше съобщението в главата на Дик: вие сте президент, имате право да вземате решения. Наистина, нали? Дик щеше да отговори. Подкрепен от Карол, Дик наема Ловенщайн за стартиране на ново маркетингово подразделение. Той нае главен финансов директор отвън. Дик също добави Карол към борда - първият несемеен член, който някога е служил - въпреки че каза, че това е идеята на банката, а не негова.
Ловенщайн имаше ценни контакти от десетилетие. Въоръжен със слайдове и снимки, той започна да изпълнява мандата на Карол за преместване на компанията. Постепенно Л. Вон започва да дава все по-големи и по-големи работни места. Корпоративната централа на AT&T. Trump Plaza & Casino и хотел The Tropicana, в Атлантик Сити. Офисите на Aetna Life & Casualty Insurance в Хартфорд. И приходите на компанията започнаха да се движат интелигентно: през 1982 г. продажбите се покачиха със 70% до 9,5 милиона долара. През 1983 г. продажбите са нараснали с 30% до около 12 милиона долара.
Парадоксално, но големите работни места само ускориха спада на компанията. Пренареждането на компанията беше отчаяно необходимо, но без също толкова драматични промени в управлението и ръководството, Л. Вон не беше готов да се справи с изискванията на сложните дървообработващи работни места. Загубите са се увеличили до близо 400 000 долара, а краткосрочната кредитна линия на компанията се е увеличила от 192 000 на 1,6 милиона долара.
Компанията беше направила всичко правилно, за да спечели договора за AT&T. Льовенщайн се грижеше за всеки детайл. За макет той отлетя до Западна Германия, за да намери рядък бирмански тик. Когато архитектът му каза, че е важно да се създаде хомогенен външен вид, Льовенщайн предложи метод за перфектно съвпадение на вътрешните и външните панели на вратите. И според източници от бранша, офертата на Л. Вон от малко под $ 4 милиона е била далеч най-ниската. Според най-близката оферта, според един източник в индустрията, се казва, че е с близо 1 милион долара по-висока. Причината скоро щеше да стане ясна.
Забавянията започнаха почти веднага. Кавгите, които се бяха засилили, не помогнаха на никого. Когато на Чарли му писна от Дик, президентът, той просто затваряше мелницата и се прибираше вкъщи. „Имаше сочене с пръсти напред-назад“, спомня си Харолд „Скип“ Белски, който тогава беше главен финансов директор. 'Имаше много викове и скачане нагоре-надолу.' Веднъж Дик помоли братовчед да работи извънредно. Той не работи до късно, каза братовчедът и посочи друг партньор, защо да го правя? Членовете на семейството обядваха на различни места, за да се избягват един друг. „Имаше седмици, в които всички се разхождаха, без да говорят с другите“, казва Ловенщайн.
Ловенщайн, който смяташе, че професионалната му репутация е на линия, беше бесен. Той се включи в заседание на борда, за да каже на собствениците какво мисли. 'Не мога да повярвам, хора', извика той. „Получаваме работата, добре, но след това, когато се стигне до това, което казваме, не го изпълняваме.“ Той спря и огледа лицата им за отговор. Чарли отговори единствено: той се изчерви. На Льовенщайн му писна и скоро напусна компанията.
Компанията се разпадаше около семейството. Оценката на AT&T беше далеч; задачите, които бяха оценени на 80 часа, отнемаха повече от три пъти тази сума. Дори когато имаха номерата пред себе си, братовчедите не можеха да се споразумеят какво имат предвид. Л. Вон плати за това. Затрупана от извънредните разходи, компанията загуби поне 1 милион долара за 4-милионната работа.
Когато Дик Вон затваря книгите през 1984 г., той отваря последната глава в историята за разпадането на Л. Вон. Компанията е загубила 700 000 долара при рекордни продажби от около 14 милиона долара. Трябва да има някаква грешка, помисли си той. Работил е седем дни в седмицата, обещавайки на всички, че компанията ще реализира печалба.
Банкерът на компанията не се интересуваше от оправдания. Ти ни измами, каза той. Не, Дик доволен, взехме твърде много работни места наведнъж. „Ако те не повярваха на моята история, нямаше какво повече да направя“, казва той.
Банката призова Л. Вон да наеме Питър Пелетие, професионален специалист. Пелетие бързо избута семейството настрана. По време на първата си среща със семейството той се обърна към Дик и попита: „Каква е целта ти в бизнеса с дървообработване?“ - Искам да бъда най-добрият дърводелец, който има - отговори Вон. Гласът на Пелетие прозвуча отново: „Не искате ли да печелите?“ Дик скоро се оказва без работа - или дори офис.
След като изпрати Дик, Пелетие беше посрещнат като спасител. Обожанието обаче не продължи дълго. Той възпали стари рани, критикувайки членовете на семейството един пред друг. Чарли е твърде стар, за да управлява мелницата, не мислиш ли? попита той. Членовете на семейството стават все по-отчуждени.
каква е нетната стойност на Дженифър Нетълс
Най-отчуждени бяха двама от петото поколение. Шарлийн Вон и Норман 'Уди' Вон-младши бяха наследили малки дялове в Л. Вон, довеждайки до осем броя роднини, притежаващи малцинствени дялове в компанията. „Виждах как потенциалът на компанията расте“, казва Шарлийн, „и виждах, че [Пелетие] не го преследва.“ През 1985 г., в съответствие със стратегията на Пелетие за свиване на компанията, докато той въведе нов контрол, продажбите спаднаха до 10 милиона долара.
През януари 1986 г. семейството уволнява Пелетие.
Докато заеха местата си в конферентната зала, на всеки член на семейството беше дадено копие от писмо. Л. Вон, каза банката, е позволил съотношенията му да паднат твърде ниски. В резултат на това банката замрази кредитната си линия. За да си го върне, семейството ще трябва да предостави лични гаранции.
Семейството веднага започна да се напада помежду си. Някои от Вон бяха готови да предложат къщите си като обезпечение. Но крилото на Гадес на семейството твърдо отказа. Грешили сте, че сте се отървали от Пелетие, казаха те, и затова банката ни е приготвила примка. „Това беше ужас“, спомня си Уди Вон. „Страхувахме се, че ще отнемат.“
Скоро след тази среща Пелетие предава кратко съобщение на семейството. Искаше да се срещне със собствениците в конферентната зала в близкия хотел Sheraton.
Презентацията му беше кратка и точна. Знам, че банката е готова да отнеме запор, каза той, така че ще ви изляза. Ще купя компанията за 500 000 долара. Дик Вон не можеше да повярва: да продаде компанията, която техните родители и баби и дядовци им бяха предали?
Щом семейството остана само, Дик проговори. Каква обида, каза той. Достатъчно лошо е да се мисли за продажба на компанията, но за 500 000 долара? Защо само нашите недвижими имоти струват повече от това! Той огледа стаята, очаквайки да види глави, които кимаха в знак на съгласие. Вместо това останалите бяха предимно намусени. Всичко свърши, каза един член на семейството. Както и да е, добави още един, няма начин да съберем парите за достатъчно кратко време, за да поддържаме компанията жива.
Те гласуваха и компанията я нямаше.
Дик Вон може да се е чувствал сам, докато се е отдалечавал от „Шератон“, но веднъж не е бил. Братовчедите му Шарлийн и Уди, и двамата новодошли от петото поколение, бяха неговите естествени съюзници. В крайна сметка именно тяхното наследство се продаваше. „Имах чувството, че погребвам член на семейството“, казва Шарлийн.
Уди и Шарлийн притежаваха само малки парчета акции. Въпреки това, казва Шарлийн, „беше време някои от по-младите хора да пристъпят напред и да покажат, че сме заинтересовани да се съберем и да получим необходимото финансиране“. На следващата сутрин тя, Уди и Дик се съгласиха да работят заедно. Те се посъветваха с адвокат. „От този момент нататък продължихме напред“, казва Дик Вон.
Следвайки съветите на техните адвокати, следващата им спирка беше банката. Цялото семейство не може да се съгласи, казаха те на банкера, пренебрегвайки факта, че семейството е гласувало за разпродажба. Дик и Уди се съгласиха да заложат къщите си срещу 250 000 долара. Банката продължи.
Но сделката с банката не би означавала нищо, освен ако не успеят да обърнат гласа за продажба на компанията. Дик Гадес, собственик на една трета със синовете си, изпитваше горчиви чувства към Вон; това остави само Чарли Вон, бащата на Шарлийн, като гласуване с люлка. Той беше гласувал в подкрепа на продажбата на бизнеса, но никой не вярваше, че той наистина иска това. Дик, Шарлийн и Уди го изкопаха. Достатъчно сме силни, за да поддържаме тази компания, казаха му. И Вон трябва да се държат заедно. Чарли отказа.
Накрая Уди Вон предложи на Чарли сделка. Продайте ми акциите си, настоя той. Ще ви дам същата цена като аутсайдера. Чарли не можеше да повярва. Помисли за минута. Ако вие сте толкова уверени, каза той, тогава ме бройте.
Сега те имаха мнозинството, от което се нуждаеха. Вонс - „най-накрая се обединихме заедно“, гордо казва Дик Вон - представиха солиден фронт. Ние не продаваме L. Vanghn, обявиха те.
Скоро след това Gaddeses продават своите акции на Vaughns.
Дик Вон стои до прага и чака новият президент на Л. Вон да подпише своя розов формуляр за разходи.
Президентът е Майк Карол. След като спасиха компанията, Вон най-накрая създадоха силна лидерска позиция на върха на Л. Вон и те признаха, че самото семейство няма достатъчно силен човек, който да поеме кормилото и да преодолее трудностите на компания, все още измъчвана от малцинствената собственост. Карол притежава 10% от акциите, а 30% повече сега е собственост на външни инвеститори. Той има тригодишен договор, който предвижда „строг оперативен контрол“. Казва Карол, „някой трябва да има пълен контрол. Вече няма спор кой управлява тази компания. Вонс са малцинство в петчленния съвет на тяхната компания; Дик е председател.
Според новото споразумение компанията е втората си поредна печалба година. „Това, което има значение за мен сега, е да запазим името на Вон в бизнеса с дървообработване. Много е егоистично да се притесняваш кой ще го извърши “, казва Дик. „Семейството трябва да приеме недостатъците си, иначе няма да има бизнес. Това е единственият начин да оцелееш.
Но наистина ли са се променили нещата? Вече двама членове на петото поколение притежават акции. Очаква се поне още един да се качи на борда. 'Нашата работа е да го предадем на следващото поколение', казва Дик.
И ще го направят както винаги, разделяйки семейното наследство на парчета. „Има чувството, че те искат да го предадат така завинаги“, казва Карол, въздъхвайки. „Ако имаше 20 Вончета, щяха да го разделят на 20 парчета.“
